A  Corvinus Vezetés és szervezés mesterszaka, amely az International Group of Controlling tagja a Financial Times globális Masters in Management rangsorában évről-évre az első 70 program között szerepel. Mi az előkelőnek tekinthető helyezés titka? Interjú Dr. Drótos Györggyel, a Budapesti Corvinus Egyetem tanszékvezetőjével.

A Vezetés és kontroll tanszék honlapja szerint az oktatási tevékenység az alapozó képzés különböző szakjain, több mesterszakon (a nappali és esti képzésben is), illetve az MBA- és a vezetőképzésben zajlik. Évente hány hallgató végez a tanszéken?

Nehéz pontos számot mondani, mert alapvetően bedolgozó, „tartalomszolgáltató” egység vagyunk. A képzési programok irányítását (beleértve a záróvizsgák szervezését) főként anyaszervezetünk, a Vezetéstudományi Intézet, kisebb részben a Kar és az Egyetem további egységei végzik. Emellett kollégáink rendszeresen vagy alkalmilag más felsőoktatási Intézményekben is oktatnak, pl. a Semmelweis Egyetem Egészségügyi Menedzserképzőjén vagy a Nemzeti Közszolgálati Egyetem egyes programjain. Mindezt összevetve bőven 200-200 fő felett van azon alapszakos, illetve mesterszakos (beleértve az MBA-t is) hallgatók száma, akik egy félév során valamilyen controlling vagy teljesítménymenedzsment tárgyat tanulnak tőlünk.

A mesterszakokon jellemzően specializációkat és diplomakurzusokat is szervezünk, így félévente legalább 50-60 fiatal mélyül el a controlling és teljesítménymenedzsment, vagy a szintén a tanszékhez kapcsolódó folyamatszervezés témakörben olyan szinten, hogy akár a szakdolgozatát is ezekből írja. Igazi nagyüzem vagyunk tehát, de képzési szintenként felfelé haladva igyekszünk minél inkább élményszerű és személyre szabott oktatást nyújtani.

És mik az eredmények?

Úgy látom, törekvéseinket a környezetünk is elismeri. Legalábbis ezt mutatja a Vezetés és szervezés mesterszakunkra jelentkezők nem lankadó nagy száma, a kiváló elhelyezkedési statisztikák, illetve a Financial Times globális Masters in Management rangsorában évről-évre elfoglalt előkelőnek tekinthető (első 70 program közötti) helyezésünk.

Hogyan jutnak el Önökhöz a munkáltatók változó igényei?

Szenior tanszéki kollégáink, de a fiatalabbak is rendszeresen végeznek tanácsadói, szakértői munkát, a kapcsolat tehát mondhatni közvetlen és folyamatos. Másrészt abban a kedvező helyzetben vagyunk, hogy kb. 25 évre visszamenőleg a hazai controllerek első generációit is jelentős részben a mi csapatunk oktatta. Egy részük vendégoktatóként, záróvizsga-bizottsági elnökként is gyakran megfordul nálunk, s ezek mindig jó alkalmak a tapasztalatok kicserélésére. Továbbá a hallgatóink számára is közvetlen visszajelzést jelent az a kb. 20 gyakorlati projekt, amelyet ismét csak félévente egy kötelező tárgy keretében valós gazdálkodó szervezeteknél teljesítenek. Ezt a tárgyunkat több mint 15 éve hirdettük meg először, s akár a mostanában nagyon felkapott duális képzés előfutárának is tekinthető.

Milyen tendenciákat látnak a controlleri szerep(ek) változása terén?

Gyakorlati tapasztalatainkon túl az International Group of Controlling szervezetben lévő tagságunk révén is professzionális eligazítást kapunk a controlleri szerepek változásairól. Látjuk tehát valós tendenciákat, de a divathullámokat is, és gyakran nekünk is nehezünkre esik egyértelműen elhatárolni a kettőt. Megosztjuk a hallgatókkal a kétségeinket és őket is arra biztatjuk, hogy kritikusan, de egyben nyitottan viszonyuljanak az újdonságokhoz. 

Napjaink „divateszménye” a „controller mint business partner” megközelítés. Mit gondol erről?

A controller változó szervezeti szerepeiről most éppen PhD disszertáció is készül, amelynek alapállása egyben tanszékünk és intézetünk hitvallása is. Ennek lényege, hogy nem hiszünk a minden esetben tökéletesen alkalmazható menedzsment módszerekben, helyette inkább azt keressük, hogy egy-egy megoldás milyen körülmények fennállása mellett bukkan fel és lehet sikeres. Így viszonyulunk a controller mint business partner megközelítéshez is. Azt kell látni, hogy akár csak Magyarországon maradva is egyszerre van jelen számos tradicionálisan gondolkodó, versenyképességi problémákkal küzdő kisebb-nagyobb vállalkozás, miközben a világgazdaság élvonalának jó néhány szereplője is itt működik, nem is akármilyen technológiákkal és kapacitásokkal. A one size fits all logika nyilván nem lehet helyes. 

Hogyan szerez a Tanszék tudomást a szükséges controlleri kompetenciákról?

A munka világa (és itt most elsősorban a legtöbb nyitott pozíciót meghirdető multinacionális vállalati körre gondolok) évek óta nagyon hasonló igényeket fogalmaz meg a frissen felevettek és így közvetve a (felső)oktatás felé. Ezek az igények például a január végi műegyetemi University and Business Cooperation in Central Europe konferencián is terítékre kerültek olyan vállalatok felsővezetői részéről, mint az Ericsson, a GE és a Siemens.  Az elvárások többsége még csak nem is a pontos szakmai tartalmat (legyen az gazdálkodási, mérnöki, vagy informatikai) érinti, hanem annál sokkal általánosabb. 

Melyek azok a controlleri kompetenciák, amelyeknek egyre növekvő a jelentősége?

A következőkről van szó:

• magabiztos, üzleti társalgási szintnek megfelelő angol nyelvtudás;
• soft skills (azon belül is prezentáció, kommunikáció, csoportmunkára való képesség): általános probléma, hogy a tudás és ötlet ott van a fejekben, de nem tudják megosztani, illetve termőre fordítani kollaborációval;
• informatikai ismeretek: de nem feltétlenül mély és speciális technikai tudás, hanem
  széltében ötvözve valamely üzleti vagy funkcionális szakterülettel (így pl. a controllinggal);
• általában véve is sokkal több multidiszciplinaritás: mérnököknek, informatikusoknak üzleti ismeretek; közgazdászoknak technológiai tudás;
• adaptációs képességek, a hatékony „tanulni tudás” készsége.

A konkrét szakmai tartalommal kapcsolatban pedig gyakran az hangzik el, hogy az úgyis speciális, ezért elég, ha azt majd náluk, menet közben tanulja meg a frissen felvett. 

Mit tesz a Vezetés és kontroll tanszék, hogy megfeleljen a munkaerőpiaci elvárásoknak?

Nyilván szaktanszékként nem könnyű ezeket az igényeket elfogadni és azoknak megfelelni. De azért mégis tudunk tenni a jobb megfelelésért, és már számos eredményt fel is tudunk mutatni. A már említett Gyakorlati projekt tárgyunkon túl a mesterképzésünk számos csoportos és prezentációs feladata is a készségfejlesztést szolgálja. Rendszeresek az esettanulmány-feldolgozások és a szituációs gyakorlatok.

Üzleti intelligencia a controllingban címmel 10 évvel ezelőtt az elsők között vezettünk be igazi géptermi tárgyat egy alapvetően menedzsment fókuszú képzésben – ezt most a piac által egyre jobban igényelt önkiszolgáló BI irányába igyekszünk továbbfejleszteni.

Hasonlóan interdiszciplináris a Folyamatmenedzsment és információtechnológia tárgyunk vagy a Szervezeti és informatikai projektek vezetése.

Tervezzük, hogy hallgatóink még több lehetőséget kapjanak egyes tárgyaik idegen nyelven történő teljesítésére akkor is, ha nem utaznak külföldre. 

Mi a véleménye, milyen hiányosságai vannak a mai fiataloknak?

Leginkább a hatékony információgyűjtés, a tanulni tudás készségének kialakításában látok elmaradást, de erre valószínűleg csak kari, sőt egyetemi összefogással tudunk szakszerűen reagálni. Természetesen a blended learning megoldásokat elég intenzíven alkalmazzuk, de ennél többet is lehetne tenni. 

Melyek azok a controlleri kompetenciaelemek, amelyek fejleszthetők a felsőoktatás keretében?

A sztereotip válasz erre az, hogy a szakismeretek mindenképp, a készségek félig-meddig, a képességek pedig szinte semennyire. Ebben nyilván az a kihívás – és ezt kérdőíves vizsgálataink is megerősítették -, hogy a munkáltatói igények a controllerek esetében is egyre inkább eltolódnak az utóbbiak, vagyis a képességek és a készségek irányába. Látszólag megoldhatatlan a helyzet, de mégsem lehetetlen, tekintve, hogy közben a felsőoktatás is változik azzal, hogy a már említett technikák révén a munka világával egyre jobban átlapolódik. 

Vannak-e olyan, controllerek számára elengedhetetlen készségek, amelyek nehezen vagy egyáltalán nem oktathatók?

A készségek szintjén nemigen látok ilyet, bár nyilván sok függ a készségfejlesztés módjától, rendszerességétől és szakmai minőségétől. A probléma inkább a képességeknél van, amelyek a vállalati közegben is nehezen fejleszthetők, tekintve, hogy azok a huszadik életév elejére vagy kialakultak valakiben vagy nem. Introvertáltból extrovertált személyiség, szabálykövető menedzserből karizmatikus leader nehezen válik valakiből, ahogy a precizitás vagy éppen a kreativitás se igazán fejleszthető még több és még több gyakorlással.  De azt gondolom, ezt megint nem nekünk kell felvállalni, itt inkább a családi és társadalmi mintáknak, illetve a közoktatásnak van nagy szerepe. Mi legfeljebb szelekciós kritériumként alkalmazhatjuk a képzésre történő felvételnél, hogy minél jobb „összetételű” legyen a kibocsátásunk.