Ön 2011 óta a Pénzjegynyomda első számú vezetője, mely bankjegyek, okmányok, bankkártyák (és más speciális biztonsági védjegyeket igénylő nyomdai termékek) előállítása mellett különböző nyomdaipari szolgáltatásokat is nyújt ügyfeleinek. Hogyan érintette a válság Pénzjegynyomdát?

Drasztikus volt a hatás. A válság mellett más tényezők is hatottak, amiknek eredményeként jelentősen csökkent a készpénzigény, illetve a schengeni övezethez való csatlakozás miatt az útlevelek iránti kereslet is csökkent. Hirtelen sok felesleges kapacitás jelentkezett, munkahelyek váltak szükségtelenné, sőt még egy telephelyet is be kellett zárni.

Milyen stratégiával sikerült az elmúlt években talpon maradni / sikeresnek maradni a magyar piacon? Milyen (stratégiai) terveik vannak a jövőt tekintve?
Az első lépésben ésszerű méretűre kellett zsugorodni, ami azonban csak a rövidtávú túlélést biztosította. Voltak olyan tartalékok, amikhez lehetett nyúlni szükség esetén. A biztosnak számító állami megrendelések is elegendő alapot adtak a zsugorított működés fenntartásához. A Pénzjegynyomda nagy hagyományokkal rendelkezik a hamisítás elleni védelem bizonyos területein. A szerteágazó tevékenységekből koncentráltan kiemeltük azokat a mag kompetenciákat, amelyek versenyelőnyöket biztosítanak. Felszámoltuk a gazdaságtalan tevékenységeket, mint például a bankkártya gyártást, amely abszolút nem illeszkedett a portfóliónkba. És talán a legfontosabb, hogy rendkívüli munkatudással rendelkező, elkötelezett csapat dolgozik a nyomdában, akik tudnak alkalmazkodni a kihívásokhoz, a megváltozott körülményekhez. A jövőt illetően elkészítettük 2018. végéig szóló stratégiánkat, amelynek fókuszában a magyar állam igényeinek legmagasabb szintű, költséghatékony kiszolgálása mellett, a külföldi állami, kormányzati igények kielégítése szerepel. Ezen pozíció eléréséhez konkrét megvalósítási tervekkel, akciókkal rendelkezünk.

Eddigi pályafutásának fő mérföldkövei alapján szembetűnik, hogy Ön elkötelezett a vállalatirányítási rendszerek fejlesztése iránt. Korábban az autóipari beszállító Continental Teves Magyarország Kft. ügyvezetőjeként dolgozott. A cég 2000-ben Balanced Scorecard rendszer bevezetése mellett döntött, majd 2006-ban – a nemzetközi vállalatcsoporton belül elsőként – valósított meg folyamatirányítási rendszert. A BSC illetve a Folyamatorientált Integrált Menedzsment Rendszer sikeres bevezetését követően hogyan sikerült a mindennapokban lendületben / működésben tartani ezeket a rendszereket?
Az ilyen rendszerek működtetése – vagyis a stratégiai célok munkapadokhoz való eljuttatása – régóta foglalkoztatja a vezetőket. Sok helyen olvashatjuk, tanulhatjuk ezeket a módszereket, de valahogy nem akarjuk őket komolyan venni, pedig működnek. A változtatások során ügyelni kell arra, hogy minden, a hierarchiában elkülönülő szintnek megfelelő, az ott dolgozók számára értelmezhető, vállalható célokat kell kitűzni, mérni, visszajelezni. És mindezt következetesen, napról napra folyamatosan kell végezni.

A Pénzjegynyomda első számú vezetőjeként kezdeményezte a vezetői beszámolási rendszer újragondolását, és korszerű dashboardokat alakítottak ki a vállalati működés minden területére kiterjedően. Projektet indított a normarendszer felülvizsgálatára, átalakította a régi szervezetet. Jelenleg az üzletfejlesztésre fókuszál, az exportpiacokra való kilépés feltételeinek vizsgálata folyik. Mit tart a legnehezebb vezetői feladatnak ilyen folyamatos változások közepette?
Az egymás munkájának elismerése, saját hiányosságaink fejlesztése van most napirenden. Minden szervezetben kisebb-nagyobb mértékben jellemző a hibák másoknál való felfedezése. Olyan kultúrát teremtünk, ahol ez háttérbe szorul, és az értékteremtés a cél. Mindenkinek és mindenhol. Emellett fontos pontosan elmagyaráznunk a változások szükségszerűségét, illetve segítenünk a munkavállalóknak, hogy ezen a lehető legkisebb veszteséggel essenek át. Figyelni kell az egyenletes terhelésre is, hiszen a megszokottnál most kicsit többet kell dolgoznunk.

Mi volt a legnagyobb kihívás pályafutása során? Milyen eredményekre a legbüszkébb?
A kultúraváltás az egyik legnagyobb kihívás. Az attitűd megváltoztatása nélkül nem sok esélyünk van komoly eredmények elérésére.
Az egyik multi vállalatnál be akarták zárni az egyik üzleti vonalat, mert sokat invesztáltak ugyan, de nem sikerült eredményessé tenni. Utolsó esélyként áthozták Magyarországra – szinte minden mindegy alapon. 5 év után ez a vállalat piacvezető lett a világon ebben az üzletben, és a magyarországi telephely a legeredményesebb, legsikeresebb több mint 80 telephely közül.

Ön mit vár el a controllingtól?
A controlling legfontosabb szerepe számomra a rövid- és középtávú előrejelzés. Természetesen ez a múltbéli adatok pontos elemzésének felhasználásával, DE azoknak a jövőbe való kivetítésével segít. Így van esélyünk az esetleges beavatkozásra, és a hosszú távú célok teljesülésének preventív ellenőrzésére.

Véleménye szerint mik a jó vezető ismérvei és legfontosabb feladatai?
Ez szerintem nagyon nehéz szakma. A legfontosabb érteni azt a helyzetet, amiben vagyunk. Érezni azt, hogy mit hozhat a jövő, és következetesen tenni a célok megvalósulásáért. Ez csak az egyik fontos elem, de nemigen van olyan vezetői feladat, amit el lehetne hanyagolni. A jó vezetőt segíti az intuíciója, hogy mindig jól lássa a fókuszt.

Mivel szeretne foglalkozni tíz év múlva? Milyen személyes tervei vannak a jövőt illetően?
Az nagyon messze van, de biztos érdekes lesz akkor is az újabb kihívások felismerése. Személyes terveim alapja, hogy sikerüljön megtalálni a magánélet- munka egyensúlyát. Minél többet szeretnék a gyerekeimnek segíteni, illetve ott lenni a sikereiknél.