Egyre gyakrabban fordul elő, hogy a CFO-k CEO pozícióra váltanak. Kurt Bock a BASF-nál, Stefan Gemkow a Hanielnél, Timotheus Höttges a Deutsche Telekomnál vagy Joe Kaeser a Siemensnél lett CFO-ból CEO. A modern pénzügyi vezetők már nem azok a „garasoskodó alakok a számvitelről”, akik csupán a beszámolókra és pénzügyi mutatószámokra koncentrálnak. Épp ellenkezőleg: az elmúlt tíz évben számos pénzügyi vezető a CEO stratégiai partnereként pozicionálta magát. Dirk Meier, a Canon Deutschland pénzügyi vezetője kiemelte, hogy „a CFO a változás motorja kell legyen; folyamatosan fenntartható megoldásokat kell találnia az ügyfelek igényeire és a stratégiai kihívásokra.”
Tavaly novemberben több mint 650 egyetemista és szakember vett részt a NextGenerationCFO.2015 Campus Konferencián, ahol azt vitatták meg, hogy ennek a trendnek milyen hatása van a jövőbeni vezetők képzésére, és melyek az aktuális számviteli témák jelenleg. Franz J. Hiesinger, a Mondi Europe & International CFO-ja úgy érvelt, hogy a legfelsőbb szintű pénzügyi vezetőknek manapság számos fontos vezetési feladatot át kell venniük a pénzügyi leadership-pel összhangban. Ezzel párhuzamosan együttműködő, nem konvencionális döntéseket támogató kultúrát kell kialakítaniuk. A pénzügyi területek jövőbeni vezetőinek még mindig fontos a számvitel és controlling szakmai know-how, emellett megfelelő vezetési- és kommunikációs képességekkel kell bírniuk. Csak ilyen módon képesek kiolvasni a vállalati és pénzügyi adatokból a stratégiai impulzusokat, és abból vállalati cselekvési terveket kifejleszteni, majd ezeket meggyőzően kommunikálni és végrehajta(t)ni.
Magatartásorientált controlling eszközök CFO-knak
De hogyan lehet jó döntéseket hozni – és mindenekelőtt: hogyan lehet ezeket kommunikálni a különböző érintetteknek? Prof. Dr. Jürgen Weber szerint (WHU Otto Beisheim School of Management) elsőként azt kell észrevenni, hogy a menedzserek a fontos döntéseknél gyakran mentális egyszerűsítéseket (más szóval: gondolati sémákat / heurisztikákat) használnak. A gyors döntések azonban gyakran helytelen megoldásokhoz vezetnek. Ezt Karl-Heinz Steinke, az ICV (Internationalen Controller Verein) igazgatósági tagja és a Lufthansa vállalatcsoport konszerncontrollingjának vezetője is megerősítette. A helytelen döntések oka jellemzően a túl optimista előrejelzésekben, a túlzott önértékelésben vagy a fontos kockázatok figyelmen kívül hagyásában rejlik.
Ez ahhoz vezet, hogy a veszteséges projekteket nem állítják le időben, illetve a szükséges ellenintézkedéseket túl későn hozzák meg. Weber és Steinke szerint ezt a problémát a pénzügyi területen eddig csak néhány vállalatnál integrálták szisztematikusan a döntéshozási folyamatokba. Egy jeles kivétel az esseni RWE vállalatcsoport, ahonnét Dr. Peter Scherpereel az „elfogultság nélküli intézkedések” alkalmazásáról beszélt a befektetési döntések esetében.
A fenntarthatósági jelentések fontossá válnak
Nem elegendő meghozni a megfelelő döntéseket, az eredményeket is kommunikálni kell a vállalati beszámolókban. Egyre nagyobb az egyetértés, hogy a vállalati teljesítményt nem elegendő kizárólag a „kemény” pénzügyi mutatókkal mérni. Emellett ökológiával és társadalommal kapcsolatos fenntarthatósági mérőszámokat is szerepeltetni kell a beszámolókban. Így az integrált pénzügyi és fenntarthatósági jelentéssel kapcsolatos külső kommunikáció is fontos téma volt a konferencián. Dr. Christopher Sessar, az SAP külső beszámolásért felelős vezetője még tovább ment, és az integrált beszámoló készítést a jövő stratégiai vállalatirányítási eszközének titulálta. Ennek az áll a hátterében, hogy a szoftveróriás SAP az egyik úttörő ezen a területen, és egy ideje kizárólag online publikálja integrált beszámolóját, amely pénzügyi és nem pénzügyi mutatószámokat egyaránt tartalmaz. Hasonlóan vélekedik Nicolette Behncke, a PwC fenntarthatósági szolgáltatásainak alelnöke, aki az integrált beszámolásra elsősorban nem úgy tekint, mint a beszámolókészítési elméletre, hanem egy olyan menedzsment megközelítésnek tartja, amely lehetővé teszi a megatrendekre való gyorsabb és jobb reagálást.
Mitől lesz „jó” egy integrált beszámoló?
Prof. Dr. Tatjana Oberdörster, a vesztfáliai Bocholt Főiskola tanára, aki a Münsteri Egyetemen hosszú évek óta a „legjobb üzleti beszámoló” projekt vezetője, ugyanakkor kritikusan tekint a témára. Az integrált beszámoló készítés kétségtelenül egy ébresztő jel mind a riportot készítő vállalat, mind a törvényhozói és szabályozási oldal számára, mely arra figyelmeztet, hogy reagálni kell a befektetők, ügyfelek, alkalmazottak és további társadalmi csoportok megváltozott információs igényeire. Ugyanakkor érdemes megvárni, hogy az integrált beszámolók irányába tett erőfeszítések mire vezetnek, mivel véleménye szerint még kevés gyakorlati tapasztalat van arról, hogy mitől lesz egy integrált beszámoló „jó”.
A CFO-munkája 2020-ban
Mit fognak ezek az eredmények jelenti a jövőben a CFO napi munkájára vonatkozóan? Először is növekedni fog a komplexitás, emelte ki Wolfgang Bach (EJOT, CFO), mivel a pénzügyi vezetőnek az operatív folyamatokra is figyelnie kell és nem szabad kizárólag a pénzügyi szférával foglalkoznia. Dr. Thomas M. Fischer, az avantum consult vezérigazgatója is megerősítette ezt. Számos olyan technológia-vezérelt trend van, mint például az prediktív elemzések, big data vagy cloud controlling, amelyek további lendületet adnak a CFO-szervezetben.
Fókuszálás a leadershipre
Dirk Meier, az elektronikai eszközöket gyártó Canon Németország pénzügyi vezetője nagy lehetőségeket lát a leadership témára való fókuszálásban. A jelenlegi pénzügyi vezetőknek figyelemmel kell lenniük a jövőbeni vezetőkre. Az Y generációt nem lehet a pénzügyi funkció konzervatív és múltorientált megközelítésével lenyűgözni. Minél korábban érdemes megadni nekik a lehetőséget, hogy a saját kreatív ötleteiket és impulzusaikat elővezethessék. Ez csak akkor működhet, ha a CFO a stratégiai üzleti partner szerepét tölti be az Igazgatóság és a többi felsővezető irányába.
Csapatban való együttműködési képesség és érzelmi intelligencia
Ezt alátámasztotta Ulrich Schupp, a Prosegur logisztikai szolgáltató CFO-ja. Szerinte a pénzügyi területen való sikerességhez nem csak kiváló szakmai képzettség szükséges, hanem érzelmi intelligenciára, csapatban való együttműködési képességre is szükség van, továbbá bátorságra, önbizalomra és a saját erősségeink ismeretére. A lényeg, hogy nem minden CFO válik / szeretne CEO-vá válni – azonban akik valóban ezt szeretnék, egyértelműen könnyebben válnak azzá a fentiekben elmondottak mentén jól felkészült CFO-ként, mintha technológia-orientált, múlt fókuszú szerepet töltenek be.
