A koronavírus-válságban a legfontosabb controlling feladat a szcenárió elemzés a Grundfosnál. A rövid távú költségcsökkentés mellett biztosítani akarják, hogy a piac visszapattanása után ki tudják majd szolgálni a vevőiket – tudtuk meg Nyári Károly Senior Finance Directortól, aki a hosszú távú feladatokról, a digitalizációról is beszélt.
A Grundfos központja, Bjerringbro, Dánia / Fotó: Grundfos
– Elég nehéz a kérdés és nem hiszem, hogy egyféle válasz létezik. Elsősorban a holisztikus, mindig egy szinttel feljebb való gondolkodásmódban, a rugalmasságban és a globális mozgástérben (4 országban laktam eddig) látom a siker titkát. Pénzügyi specialitásként a tulajdonosi szemléletmód érvényesítésének előtérbe helyezése szintén rendkívül fontos. De talán az egyik legnehezebb kihívás a magyar kultúrából érkezve ahhoz hozzászokni, hogy a skandináv szervezeti modell sokkal nagyobb önállóságot követel. Ennél a vezető és beosztott közötti viszony kevésbe hierarchikus, és minden kolléga jobban befolyásolhatja a munkájának kihatását.
– Alapvetően igen, nincsen különbség a magyar gyárak és külföldi társaik hatékonysága között. Habár az elmúlt évek munkaerőköltségének kétszámjegyű növekedése, illetve a munkaerő megtartásának kihívása negatívan érintette a magyar gyárak termelékenységét. Rövid távon a forint romlása részben kompenzálja ezt, illetve extra termelékenységjavulást kértünk a gyáraktól, de hosszabb távon a munkaerő elérhetősége mindenképpen kihívást fog jelenteni.
Nyári Károly, Grundfos, Senior Finance Director
– Próbáljuk a bérre nehezedő nyomást a termelékenységet javító projektekkel segíteni, hogy ne veszítsünk a versenyképességünkből, és nem véletlenül Magyarországon van a cégcsoport legnagyobb gyártóegysége. Hosszabb távon – 10-20 éves viszonylatban – nézve a magyar munkaerő még mindig olcsónak számít a nyugat-európai bérszínvonalhoz képest, habár mindenképp további termelékenységjavulásra van szükség. Mindenképp fejlődnünk kell a gépesítés területén, hogy több nagyobb hozzáadott értékű munka is Magyarországra kerüljön és kevesebb legyen a betanított munka.
– Egy alapvetően fizikai terméket értékesítő vállalat részére rendkívül izgalmas terület a digitális szolgáltatás, és controlling oldalról is el kell térnünk a megszokott módszerektől. Még mi is csak gyerekcipőben járunk, de a tradicionális ellátási lánc, önköltségszámítás, termékfedezeti számítások nem igazán értelmezhetőek ezen a területen, ezért jelenleg is dolgozunk a számviteli és controlling módszerek kidolgozásán. A hosszútávú stratégiánkban nagy szerepe van a digitális szolgáltatásoknak, ezért nagyon rövid időn belül fel kell építenünk ezeket a controlling kompetenciákat, hogy megfelelően tudjuk az üzleti döntéseket támogatni.
– Természetesen a kollégák és családtagjaik egészségének megóvása a legfontosabb cégünknek, de mindezek mellett a vállalat működését és profitabilitását is figyelembe kell vennünk. A szituáció nagyon érdekes, mert mindamellett, hogy rövid távon azonnali költségcsökkentéseket kell bevezetnünk, jelenleg nem látjuk, hol a piac alja. Illetve bizonytalan, hogy ha a vírus lecseng, mekkora lesz a visszapattanás. Ha pedig lesz egy visszapattanás, akkor legyen kapacitásunk a visszaállásra, hogy ki tudjuk szolgálni a vevőinket. Tehát jelenleg a legfontosabb controlling feldat a szcenárió elemzés, az, hogy mekkora forgalomcsökkenésnél milyen intézkedéseket kell bevezetnünk a hatások csökkentésére, miközben a termelés biztosítását és a hosszútávú stratégiai célok helybenhagyását is biztosítani kell.
A dániai központú, családi tulajdonban lévő cég évi 17 millió darab szivattyú előállításával egyike a legnagyobb szivattyúgyártóknak. Csaknem 20 ezer embert foglalkoztat, közülük Magyarországon több mint 2000 főt. A világ 56 országában érhető el közvetlenül. Nálunk Tatabányán és Székesfehérváron gyára, Biatorbágyon logisztikai központja, Budapesten pénzügyi szolgáltató központja van. Utóbbi a cég 41 európai vállalatát szolgálja ki.
