Az egyik legismertebb hazai tőzsdei cég több mint 30 országban van jelen; öt gyártóhellyel, 31 képviseleti irodával, 22 kereskedelmi-marketing és számos egyéb tevékenységet folytató leányvállalattal rendelkezik. A 110 éves múltú gyógyszeripari vállalat elmúlt években két komoly akvizíciót hajtott végre (PregLem, Grünenthal nőgyógyászati termékportfolió), melyeknek köszönhetően saját értékesítési hálózatot épített ki Nyugat-Európában is.

Hogyan lett az egyik legnagyobb hazai tőzsdei cég controlling igazgatója?
Pályafutásomat a Medimpexnél kezdtem, mai szóhasználattal leányvállalati controllerként. Feladatom a Medimpex külföldi leányvállalatainak elemzése és értékelése volt. 1996-ig ez a rendszerváltás előtt létrehozott, magyar gyógyszergyártó cégek közös tulajdonában levő kereskedővállalat bonyolította jelentős részben a gyártók export-import ügyeit. A Medimpex átalakulásával kerültem a Richterhez a külkereskedelmi igazgatóságra, mivel a Richter vette át a kereskedő vállalat 14 leányvállalatát. 2002-ig a Medwest Kft, 2002-2005 között már a Richter Gedeon Befektetéskezelő Kft. néven működő, döntően a Richter nyugat-európai leányvállalatai controlling irányítását összefogó vállalat ügyvezetője voltam. 2005. júliusa óta vezetem a Richter controlling szervezetét.

Controlling igazgatóként Ön a Richter közel 20 leányvállalatban igazgatósági vagy felügyelő bizottsági tag. Miért?
A tulajdonosi kontroll gyakorlása a nagyvállalatoknál hagyományosan tulajdonosi delegáltakkal történik. A Richternél ezen túlmenően a controlling fontos szerepet játszik a leányvállalatok fölötti tulajdonosi kontroll gyakorlásában. Az érdekeltségi (azaz leányvállalati) controlling a központi controlling része. Sok helyen van külön kinevezett tulajdonosi felelős, de az érdekeltségi controlling mellettük is ott van: elemez és értékel, készíti a beszámolókat, segíti a döntéseket.

Azaz a Richternél a hagyományos controlling feladatok mellett a controllinghoz tartozik a leányvállalatok kontrollja, irányítása is. Mekkora csapattal látják el az egyes feladatokat, milyen a controlling belső szervezeti felépítése?
A központi controlling csapatban megtalálhatók a hagyományos osztályok: tervezés (6fő), beszámolás (5 fő), stratégiai csoport (2 fő), közgazdasági osztály (4 fő). A leányvállalatok irányításának támogatását pedig az érdekeltségi osztály controllerei látják el (10 fő.)
A központi controllingon túlmenően a Richterben vannak funkcionális controllerek is, a tágabb értelemben controlling feladatokat is ellátó kollégák száma 40-50 fő.
Րk függelmileg a funkcióhoz (K+F, termelés, logisztika, műszaki terület, HR, kereskedelem), szakmailag a központi controllinghoz tartoznak. Szakmailag van, aki szorosabban kötődik hozzánk, és van aki kevésbé. Van ahol csak egy fő lát el ilyen feladatokat, de sok helyen teljes csapat controlling jellegű feladatokat lát el.

Mi a munkamegosztás a központi és a decentralizált funkcionális controlling között?
A központi controlling felelőssége az egységes központi adattartalom, hogy mindenki ugyanazt értse az üzleti adatok, fogalmak alatt, hogy a definíciók közösek legyenek.
Világosan el kell különíteni a pénzügyi felelősséget a területi tervek, jelentések összeállításánál, hiszen abban mindenhol a helyi csapatnak meghatározó a felelőssége. Természetesen a központi tervek, beszámolók, ügyvezetői, igazgatósági jelentések a mi feladatunk.
A magyarázatot mindig a szakterület adja az eltérésekhez. Például az árbevétel beszámolókban a controlling validálja az IT rendszerből származó adatokat és állítja össze az adatcsomagokat, de elemezni a kereskedelem elemez.
A közös tervezési, beszámolási elvek mellett az információ megosztása nagyon fontos, ezt kifejezetten erősítjük. Jó példa erre a controlleri elemző fórum. Ez az 50-60 fő néhány hetente találkozik egy-két órára, ahol megosztásra kerülnek a controllingot érintő állandó és ad hoc feladatok, projektek, változások. Ha szükséges, ún. mini-projektek keretében folyamatokat alakítunk, javítunk.

Hogyan alakult a controlling szerepe az elmúlt években a Richterben?
Amikor én 2005-ben idejöttem, akkor a controlling szerepkör inkább utólagos elemzői feladatokra épült, a tervezés pedig inkább bázisszemléletre alapozott, költséggazdálkodási célokat kielégítő munkafolyamat volt. Azóta ez sokat változott. A beszámolók már gyors, látványos elemzések is egyben. Az első elemzések sokszor már a várható adatokkal megtörténnek. Bevezettük az egylapos beszámolást, ami a vezetők gyors, áttekinthető, korszerű ellátását jelenti információkkal.
A controlleri feladatkör egyre inkább belső tanácsadói szerepkör felé mozdult el. Sokszor a funkcionális vezetők tanácsadói a controllerek. Viszik az adatokat, elemeznek, gazdaságossági és megtérülési számításokat végeznek.
A felsővezetésnek kevés konkrét elvárása van: alapvetően azt várja, hogy a controlling tegyen javaslatokat, adjon egy használható mutatószámos palettát, amelyből biztonsággal ki tudják választani a felsővezetők, amire szükségük van. Ez a szemlélet aktivizálja a controller munkáját és folyamatos fejlesztésre készteti.
Termékportfólióra, cégfelvásárlásra vonatkozó döntések sem születnek már a controlling nélkül.

Milyen szerepet játszik a controlling a Richter nagy külföldi akvizícióinak előkészítésében?
Minden akvizíciós helyzetben általában jelenérték-számítást végzünk DCF alapján, a projekthez rendelt pénzügyi szakértőkkel közösen. Lényegében a pénzügyi vélemény megformálásához a controlling adja az alapanyagot.

Mi volt a legnagyobb kihívás karrierje során? Milyen eredményekre a legbüszkébb?
Nem tudok egy ilyet mondani, több hasonló kaliberű kihívás is volt:
1. Amikor idejöttem, akkor került kialakításra a tervezési-beszámolási és konszolidációs rendszer, én voltam ennek a projektnek a vezetője.
2. Kezdetben csak anyavállalati controlling volt, ehhez kellett hozzáilleszteni a saját korábbi területemet, az érdekeltségek felügyeletét, ezt elfogadtatni és a kettőt párhuzamosan csinálni.
3. A beszámolási rendszert teljesen átalakítottuk a már említett egylapos riportokkal, emellett bevezettük a (házon belüli) negyedéves elemzések rendszerét.
4. De említhetném az egyes vállalat/termékakvizíciós projekteket is, ahol pénzügyi szakértői véleményt kellett mondanom / mondanunk a tervezett felvásárlások kapcsán.

Vezetőként milyen elveket tart fontosnak?
Csak úgy szabad controllingot csinálni, ha globálisan látjuk az összefüggéseket, ha ismerjük a stratégiai irányokat, kapcsolatokat, minek mi a következménye, és abból tudjuk levezetni a munkánkat. Nekem fontos, hogy minden kollégám lássa és értse ezeket.
A másik az, hogy mindig szakmai alapon kell gondolkodni és kommunikálni. Bátran essünk neki azoknak az ügyeknek, ahol eltér a véleményünk, ha azt szakmailag meg tudjuk alapozni.
A controlling és a szakterületi vezetés együttműködésének egyik titka véleményem szerint a jó felelősségelhatárolás – ha sikerül egyértelműen rögzíteni, hogy kinek meddig tart a feladata, az mindkét fél számára gyümölcsöző kapcsolatot eredményez.
A loyalitás, a cég iránti elkötelezettség pedig a fentiek alapja, fontos, hogy a controller és a vezető a cégnek hosszútávon akarjon profitot és pozitív készpénzáramot teremteni.