Sok vállalatnál a folyamatmenedzsment az az eszköz, amellyel az üzleti folyamatok tervezését, egyeztetését, optimalizálását és irányítását végzik. Ez az eszköz azonban a digitális korban jelentősen megváltozik. Nézzük meg, hogyan!
Az üzleti folyamatoknak öt fontos eleme van:
Ezek közül az első kettő változatlan marad egy teljesen digitalizált világban is. Akkor is az ügyféligényből indulunk majd ki, s a folyamat végén létrejövő teljesítménynek olyannak kell lennie, amely értéket jelent a vevők / ügyfelek számára.
Sok folyamatlépés azonban egészen más formát ölt, illetve teljesen eltűnik. Gondoljunk például arra, hogy különböző alkatrészeket decentralizáltan, 3D nyomtatással állítanak majd elő. Vagy arra, hogy a bankoknál és a biztosítóknál a back-office folyamatokat digitálisan hajtják majd végre.
Változik a lépések sorrendjének kialakítása is. Persze meg kell majd tervezni a folyamatlépések sorrendjét, de a digitalizáció utat nyit egy újfajta szervezésnek. Mivel az adatok valós időben rendelkezésre állnak, mód lesz bizonyos lépéseket egymással párhuzamosan végrehajtani. Más esetekben pedig a párhuzamos lépéseket lehet majd egymás után időzíteni, mert a robotizáció drasztikusan csökkenti a végrehajtás idejét.
A legnagyobb változásra az erőforrások hozzárendelésénél lehet számítani. Az előrejelzések szerint az elkövetkező években a tradicionális munkahelyek 70 százaléka megszűnik. Vagyis a jelenleg emberek által végzett munkafolyamatok 70 százalékát robotok vagy informatikai rendszerek veszik át. A mérték területenként változik: lesz, ahol csak néhány manuális művelet szűnik meg, másutt a termelés teljesen digitálissá válhat.
A hagyományos projektmenedzsment másfajta kihívásokkal szembesült
A folyamatmenedzsment megközelítése eredetileg nagyon strukturált, technikai szempontú és elvont volt, sokszor azzal a céllal, hogy majd automatikusan hajtják végre. Ez a megközelítés azonban a gyakorlatban nem vált be. Figyelmen kívül hagyta ugyanis azt, hogy a folyamatokat emberek hajtják végre, és nekik meg kell érteniük és el is kell fogadniuk azokat.
A módszerek igencsak elvontak és a laikusok számára nehezen érthetők voltak. A túlságosan is technikai jellegű eljárási modellek nem törődtek az érzelmekkel. Az optimalizási folyamatokat az emberek gyakran nem fogadták el és nem hajtották végre. Az új folyamatok sikerességét a legtöbbször nem lehetett lemérni.
Az elmúlt 30 évben sokat fejlődött a folyamatmenedzsment. Nagyon sikeres lett a lean megközelítés, nem elhanyagolható mértékben azért, mert érthető, és így könnyebben elköteleződnek iránta a dolgozók. Annak érdekében, hogy a munkatársak elfogadják az új folyamatokat, a cégek a változáskezelést is egyre komolyabban vették – nagyon helyesen. A manuális végrehajtásnak mindazonáltal van egy nagy előnye: az emberek korrigálni tudták a hibákat, és javítani a folyamatokat.
A digitalizáció hatalmas változásokat hoz. Ismét egyértelmű és nagyon részletesen kidolgozott módszerekre van szükség, különben az applikációk, a robotok nem tudják a folyamatokat végrehajtani. Az eljárási modelleket ismét technikailag strukturálni kell, hogy biztosítsuk az integrációt. Ha nincsenek emberek a végrehajtók között, akkor az elfogadottság már nem számít. A sikeresség mérése többé nem gond, hiszen az adatok rendelkezésre állnak.
A digitális folyamatmenedzsment 14 tézise
Korábban akkor alkalmaztak folyamatmenedzsmentet, ha a vállalati vezetők ezt akarták. A digitális folyamatok azonban kizárólag akkor működnek, ha a folyamatokat világosan definiáljuk. Az analóg világban a munkatársak tudtak korrigálni, javítani, a digitális világban ez megszűnik.
Eddig a folyamatmenedzsment funkcionális alapon szerveződött. Voltak termelési, értékesítési és más folyamatok, a vállalati területek így azonosították be magukat. A digitális világban az ügyféligény (például egy megbízás) teljesítését az egész vállalaton végig kell követni, biztosítani kell az automatikus végrehajtást. Ehhez end-to-end (E2E) szemléletre van szükség.
A hagyományos folyamatmenedzsment a belső működésre fókuszál, a vevők / ügyfelek csak mint a szükséglet megteremtői, illetve mint a termék felvevői kerülnek számításba. A jövőben a figyelembe veendő tényezők közé bekerül az ügyfélút (customer journey), vagyis a vevők / ügyfelek átfogó kapcsolata a vállalattal.
A dolgozói elfogadottság érdekében a jelenlegi modellkészítési módszerek arra törekednek, hogy az eredmény egyszerű és pragmatikus legyen, miközben lemondanak a formális pontosságról. Robotok esetén az elfogadással nem kell törődni, viszont annál fontosabb, hogy a folyamatleírás pontos és egyértelmű legyen.
Eddig ajánlatos volt a folyamatmodellt csak annyira részletezni, amennyire feltétlen szükséges, hiszen a munkatársak sok részletet régóta ismertek. A digitális világban azonban nincsenek olyan munkatársak, akik már ismerik a folyamatot. A robotoknak pedig mindent a lehető legnagyobb pontossággal elő kell írni.
Sok folyamatnál eddig is cél volt a standardizálás, de a dolgozói elfogadottság érdekében gyakran több változatot is kidolgoztak. A digitális világban azonban nincsenek variációk és kivételek, a standardizálás alapkövetelmény lesz.
Eddig a szakértelem és a tapasztalat mellett jó adag szociális érzékenységre is szükség volt ahhoz, hogy munkatársak egy csoportját megnyerjük egy folyamat megváltoztatására és elfogadtassunk velük egy új folyamatot. Nem csak az optimalizálás volt a cél, hanem az érintettek megnyerése is. A digitális világban nem a munkatársak megnyerése a döntő tényező, hanem az, hogy a meglévő technikai lehetőségekből kihozzuk az optimumot.
Régóta ismerjük a mondást: „Amit nem tudsz mérni, azt menedzselni sem tudod”. Mégis, az adatok hiánya miatt sokszor lemondunk a folyamatmérésről, vagy csak a különösen kritikus folyamatokat mérjük. A digitális folyamatoknál azonban minden szükséges adat rendelkezésre áll, így a folyamatmérés standarddá válik.
Eddig is valamilyen javítási céllal végeztünk folyamatoptimalizálást, például a folyamatköltségeket vagy az átfutási időt akartuk csökkenteni. Átfogó folyamatmérés híján azonban nehéz volt bizonyítani ezt a hatást. Mivel a digitális világban a folyamatmérés standard, a javító hatás közvetlenül mérhető.
A digitális világban is felhasználhatjuk azokat a módszereket, amelyeket a gyártóiparban a vevői igények / megbízások irányítására és a teljesítményirányításra alkalmaznak. A digitalizációval a termeléstervezési és -irányítási rendszerek még nagyobb jelentőségre tesznek szert.
A folyamatmenedzsment fontos eszköze a korábbi projektekben szerzett tapasztalatok felhasználása. Ezeket a tapasztalatokat gyakran workshopokban szűrik le. A tanultak – „lessons learned” – hasznosítása a digitális világban is fontos, de akkor ennek alapja az adatelemzés lesz, és nem a csoportos megbeszélés.
Eddig sok folyamatoptimalizálási projektben az jelentette a legnagyobb kockázatot, hogy a definiált folyamatot lehetőleg nagy szervezeti veszteség nélkül valósítsák meg. A digitális világban ilyen kockázat nem létezik. A robotok és a számítógépek 100%-ban a definíció szerint hajtják végre a folyamatokat.
A szervezeti kockázat miatt eddig az volt az alapelv, hogy változáskezelés nélkül nincs projekt. A robotokat és a számítógépeket azonban nem kell meggyőzni a változtatás helyességéről, így nincs szükség változáskezelésre. Ugyanakkor szükségessé válik, hogy a digitális megoldásokat integráljuk más rendszerekkel és platformokkal. Így az integrációmenedzsment lesz a kulcs a sikerhez.
A fenti okokból kifolyólag a folyamatmenedzsmenthez eddig a gazdasági, szervezetfejlesztési ismeretek mellett megfelelő szociális készségekre is szükség volt. Bár ez a digitális világban is szerepet játszik majd, a technikai szempontok kerülnek előtérbe, melyek jelentősége hatalmas mértékben megnő.
Ma még extrémnek tűnhetnek a fenti tézisek, és való igaz, hogy ezek nem egyhamar válnak majd valóra. Mindazonáltal néhány vállalatnál már láthatóak ilyen kezdemények. Az átmeneti időszak nagy kihívást jelent a folyamatmenedzsmenttel foglalkozó szakembereknek. Egyrészt egy darabig még változatlanul az ember áll az átalakítás középpontjában, ezért a fenti 14 tézis hagyományos megállapításai szerint kell dolgozniuk. Másrészt fel kell készülniük a digitális világra. Például a modellezési módszereiket formális alapokra kell helyezniük, adattudósokat is be kell vonniuk a munkába és technikai alapokon nyugvó integrációmenedzsmentet kell kialakítaniuk.
Az írás Dr. Stefan Bergsmann és Markus Brenner Prozessmanagement im digitalen Zeitalter című cikkének rövidített változata. Dr. Stefan Bergsmann a Horváth & Partners partnere, az osztrák iroda ügyvezető igazgatója. Markus Brenner a Horváth & Partners Organization & Operations kompetencia központjának vezetője.
