Kell-e Chief Analytical Officer a vállalati igazgatóságba a Big Data korában?

Összefoglaló: IFUA Horváth & Partners
2015. január 21.

A vállalatoknak több elemzésre van szükségük ahhoz, hogy gazdaságosan tudjanak működni – máskülönben pl. a felvásárlások és összeolvadások 70%-a továbbra is sikertelen lesz.
Összefoglaló a Business Intelligence Magazine interjúja alapján, amely a Big Data-guruként ismert Dr. Thomas Davenport professzorral és a „Controlling pápá”-val, Prof.Dr.Dr.h.c.mult. Horváth Péterrel készült.

Péter Horváth (balról), Thomas Davenport (középen) és Wolf K. Müller Scholz.

BIM: Hogyan támogathatja az analitikus pénzügy a controllingot és a menedzsmentet?

Davenpont:
Véleményem szerint a pénzügyi részlegek az elemzés segítségével sokkal könnyebben vezető szerepbe kerülhetnek, mint korábban: egyrészt a saját területükön is felhasználhatják olyan feladatok esetében, mint a kockázat- vagy költségmenedzsment, másrészt az elemzői teljesítménymenedzsment révén. Ezen túlmenően az elemzőmunkájukkal az egész szervezetben katalizálhatják az elemzés elterjedését.

BIM: A legtöbb vállalat jelenleg nem kimerítően analizál?

Davenport:
Nem megfelelően.

Horváth:
Sok szakértő azt állapította meg, hogy a gyakorlatban nem érvényesül hathatósan az az az elképzelés, hogy a controllingnak kell az elemzéssel foglalkoznia.

Davenport:
Pedig erre sürgősen szükség lenne, mert jelenleg senki nem vállalja magára a szervezetekben az átfogó vezetői felelősséget az elemzésekért. A vállalatoknak szükségük van egy felelős egységre, amely ezeket a tevékenységeket koordinálja. Ez nagyban hozzájárulna az eredményesebb szervezeti együttműködéshez, és biztosítaná, hogy az elemzési munka konzisztens legyen a stratégiával és a menedzsment pénzügyi céljaival.

BIM: A CFO irányításával?

Davenport:
Igen.

BIM: Ez az USA-ban működhet, de Európában is megvalósítható?

Horváth:
Úgy gondolom, hogy különbséget kell tennünk, mert a CFO itt Európában, főként a német nyelvterületen tágabb értelemben felelős a pénzügyi funkciókért, mint az USA-ban. Emellett a controllingot is ő vezeti, és ez a funkció egyre inkább a nem-pénzügyi információfeldolgozás irányába fejlődik. Az is kihívás a CFO számára, hogy számos folyamat összekapcsolódását és koordinációját biztosítsa a szervezetben.

BIM: Az analitikát tehát más módon kellene implementálni?

Horváth:
A német nyelvterületen a vállalatok operatív és folyamatorientált részlegei a legalkalmasabbak arra, hogy elkezdődjön az elemzés alkalmazása. A munkatársak ezeken a részterületeken általában kvantitív információkat használnak, lévén gyakran mérnökök vagy informatikus szakemberek. A legnagyobb kihívást a stratégiai pénzügyek esetében jelenti az elemzés alkalmazása – a vállalaton kívüli valós világ komplexitása miatt.

Davenport:
Ezen túl azt is tudjuk, hogy a vállalatok egyre több és több operatív információt gyűjtenek a teljesítményről. Sok esetben ezek az adatok közvetlenül a vállalatok IT-rendszeréből érkeznek, és utána kötik össze őket a pénzügyi teljesítménnyel. Ezért a folyamatért a jövőben vagy a controlling vezető vagy a CFO lesz felelős. Senki más nem fog a vállalatban megfelelően orientálódni efelé.

BIM: Egyre több pénzügyi és controlling szakembert léptetnek elő – akár úgy, mint az Allianz vagy a Deutsche Telekom esetében, ahol a pénzügyi igazgatóból első számú vezető lett. Ez jó irány ahhoz, hogy nagyobb hangsúly kerüljön a menedzsmentben is az analitikus kvalitásokra?

Horváth:
Ez a személytől függ. A probléma az, hogy néhány CFO továbbra is ragaszkodik az erős számviteli szemlélethez, és inkább a múlt felé fordul. Ezek az emberek kevésbé alkalmasak arra, hogy a CEO-ként tevékenykedjenek.

Daveport:
Az ideális CEO-jelölt CFO-k saját operatív vezetési tapasztalattal rendelkeznek az értékesítés, marketing vagy K+F területéről.

Horváth:
Igen. Sokat segít, hogy egyre több pénzügyi vezető vállal magára plusz operatív felelősséget a szervezeten belül. Ez szélesíti a CFO képességeit.

BIM: Tehát egy tapasztalt, széles látókörű pénzügyi vezető valóban elősegítheti az erősebb analitikus kultúrát?

Horváth: Abszolút.

Davenport:
Azonban ne feledjük: az elemzések legfontosabb haszna abban áll, ha javítani tudják a menedzsment döntéseit. És a legtöbb vállalatban nincs olyan személy, akinek az lenne a feladata, hogy a szervezeten belül alapot teremtsen a jobb döntésekhez.

BIM: Mi történik azokkal a vállalatokkal, amelyeknél hiányoznak az analitikus képességek?

Davenport:
Nehéz tényekkel találják szemben magukat – pl. a vállalati összeolvadások és felvásárlások (M&A) mintegy 70%-a nem vezetett üzleti értékteremtéshez. Ez elfogadhatatlan. A felsővezetés egy tagjának személyesen felelősnek kellene lennie azért, hogy az ilyen fontos kérdésekben jól döntsenek.

BIM: Szüksége van a vállalatoknak egyfajta „Chief Analytical Officer” vagy „Chief Decision Making Officer” pozícióra?

Davenport:
Jelenleg egyre inkább elinflálódnak a C-szintű-pozíciók. Nincs szükség újabb formális, az elemzési funkcióról szóló vezetői pozícióra. A meglevő top-menedzsment valamelyik tagjának kellene az elemzési funkciónak szentelnie magát – az, aki a befektetésekről és stratégiáról hozott jó döntések biztosítását a saját feladata részének tekinti.

BIM: Kinek kellene ezt a munkát elkezdenie?

Davenport:
Ahogy már elhangzott, egy széles érdeklődéssel rendelkező CFO-t javaslunk, akinek van tapasztalata más üzleti területekről.

Horváth:
Itt egy controllerre van szükség. A Chief Compliance Officer pozíció létezése atop-menedzsmentben néhány európai iparágban jó példa arra, hogyan alkalmazható az elemzés a menedzsmentben. Ր bizonyos fokig garantálja az információk ellenőrizhetőségét azokban a vállalatokban, amelyek növekvő számú előírásokkal és szabályozásokkal szembesülnek működésük során.

BIM: Ez a menedzsment passzív oldala. Mi történik az aktívval?

Davenport:
Néhány controller problémája az, hogy a gondolkodásukat a szabályozásoknak való megfelelés dominálja. Korábban úgy gondoltak rájuk, mint lehetséges Performance Information menedzserekre a vállalatukban, manapság javarészt a mikromenedzsmentre korlátozódik a tevékenységük.

BIM: A controlling tehát kudarcot vallott az új kihívásokkal szemben?

Davenport:
A szervezet, mint egész vallott kudarcot, mert nem vállalta senki magára ezt a szerepet,…

Horváth:
… illetve a vállalatokban még mindig sokakra jellemző, hogy a vezetési stílusát vagy csak a formális gondolkodásra (bal agyfélteke) vagy csak az intuíciójára (jobb agyfélteke) korlátozza. A modern menedzsmentnek felül kell kerekednie ezeken a korlátokon. Azonban én nem látok controlling „kudarcot”.

BIM: A jövőben tehát mégis szükségünk lesz a „Chief Analytic Officer” top-pozícióra?

Davenport:
Egy barátom korábban elvállalt egy hasonló top-pozíciót: Chief Science Officer volt az AIG-nél, egy nagy amerikai biztosítónál. Tagja a Senior Management Team-nek és ő a második ember az igazgatótanácsban a CEO után. Sajnos nem ismerek más vezetőt az elemzési területről, aki ilyen magas felelősségi szinten lenne.

BIM: Miért veszi ilyen komolyan az elemzési diszciplínát egy olyan cég, mint az AIG?

Davenport:
Peter Hancock, az AIG CEO-ja elkötelezett abban, hogy az ő hagyatéka a vállalat számára a pénzügyi elemzés erősítése kell legyen. A vállalat korábban
nehézségekkel szembesült, mert a menedzsment egyes üzleti egységeket nem informált annyira, hogy valóban megérthessék az olyan analitikus témákat, mint a derivatívák a hitelek bedőlése ellen.  Mára Hancock nemcsak azt határozta el, hogy az AIG üzletének Downside-kockázatait kontrollálják, de számos Upside-lehetőséget is ki akarnak aknázni az elemzések nyomán.

BIM: Követik őket mások is?

Davenport: Létezik néhány (kevés) „Chief Analytic Officer” a vállalatoknál, habár a legtöbben még nem értek el azt a csúcspozíciót, mint az AIG-ben.

Horváth:
Kétlem, hogy az „Chief Analytic Officer”, mint speciális pozíció el fog terjedni, mert természetesen a topvezetői csapatok mindegyik tagja azt állítja magáról, hogy analitikus alapokon dolgozik. Emellett még ott van a controller is!

Davenport:
Igen, én is így gondolom. De ha nincs más vezető, aki erre fókuszálna, akkor szükség van egy szószólóra. A jövőben a CFO egyre inkább analitikusan fog dolgozni, őt követi a marketing-vezető és a HR-vezető. A vállalatoknak nem lesz szükségük „Chief Analytical Officer”-re.

 

Prof. Dr. Thomas H. Davenport Big Data-guruként közismert. Az MIT-en kutat és Információmenedzsmentet tanít Bostonban és a Harvardon. A legújabb könyvének címe: „big data @ work”.


Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváthot a „Controlling pápa”-ként is szokás emlegetni. Stuttgartban tanított vállalatgazdaságtant, számos könyvet írt és megalapította a Horváth & Partners vezetési tanácsadó céget.

Forrás: Business Intelligence Magazine