A Horváth & Partners nemrég napvilágot látott tanulmánya szerint, melyben 140 pénzügyi és controlling szakértő véleményét kérdezték meg német nyelvterületen, nagy potenciál rejlik a beszámolók racionalizálásban: egy átlagos havi jelentés 25 oldalas és a megkérdezettek 40%-a szerint min. 10 napot igényel az elkészítése.  Ugyanakkor a válaszadók 54%-a szerint a beszámolókban levő információk irányítási szempontból nem relevánsak, 70%-uk pedig hiányolja a jövőorientáltságot. A felmérésben résztvevők közel kétharmada nagyobb kompetenciával rendelkező controllert szeretne, aki jobban ért a beszámolók értelmezéséhez és kommentálásához.

Egy vállalatban a beszámolók elméletileg a döntéshozatal támogatásáért felelősek a különböző vezetői szinteken és ezáltal lehetővé teszik a tényeken alapuló vállalatirányítást. Egy standard beszámoló elkészítésének időigényét látva azt gondolhatnánk, hogy az ebből származó előnyöknek is igen magasaknak kell lenniük. A Horváth & Partners  nemrég napvilágot látott tanulmánya – melyben 140 pénzügyi és controlling szakértő véleményét kérdezték a D/A/CH régióban – azonban más képet mutat: a megkérdezett menedzserek és controllerek  mindössze 46%-a ítéli a vezetés szempontjából relevánsnak a jelenlegi beszámolókban levő információkat, és csak minden negyedik résztvevő van meggyőződve arról, hogy jelentősek a jövőre nézve. Ennek oka a hibás irányítási logikában keresendő, illetve hogy a számos (részben felesleges) mutatószám eltereli a figyelmet a lényegről. Új KPI-okat vezetnek be a rendszerbe, miközben a régi, már felesleges mutatókat továbbra is mérik  (A vállalatoknak csupán egyharmada használ kevesebb mint nyolc kulcsmutatót, és a 84 mutatóval rendelkező csúcsérték azt mutatja, hogy a CFO-területnek van mit optimalizálni az irányítási modelleken.)

Ráadásul a válaszadók 80%-a azt mondta, hogy az általa használt KPI-ok a hagyományos bevétel- és költségmodellre épülnek, de elhanyagolják a vállalatspecifikus tényezőket. Egy elektronikai céget nem lehet ugyanolyan mutatószámok alapján vezetni, mint egy logisztikai vállalatot, és még ugyanabban az iparágban is jelentős különbségek lehetnek – mint például a BMW és a Volkswagen összehasonlításának esetében. Egy vállalatot csak akkor érthetünk meg teljesen, ha olyan, nem pénzügyi tényezőket is figyelembe veszünk, mint az ügyfélkapcsolatok, a dolgozók elégedettsége vagy a dolgozók vállalatnál töltött átlagos ideje. A megkérdezettek csupán 30%-a látja úgy, hogy a vevőkapcsolatok megfelelően vannak beépítve a mutatószámok közé.

Így tehát habár a nem pénzügyi és külső tényezők hasznossága és kifejezőereje nem kérdéses, a fő  probléma ezen mutatók esetében az, hogy nehezen számszerűsíthetőek / mérhetőek, ezért egyelőre még mindig a pénzügyi mutatók adják a mutatószámok 70%-át. A megkérdezettek jelentős része szeretne azonban nagyobb hangsúlyt fektetni a nem pénzügyi mutatókra (44%) és a külső faktorokra (68%-a) a beszámolókban. Véleményük szerint a pénzügyi mutatószámok hatása már túl későn mutatkozik meg. A külső tényezők változása (mint például az időjárás) is közvetlen hatással lehet a vállalatra és az egyes KPI-okra is: például a Rajna vízszintje a napos órák számától és az esőzések mértékétől függ. Minél alacsonyabb a vízszint, annál kevésbé lehet hajózni a Rajnán és ez kihat a nyersanyagok és áttételesen a gyógyszeripari termékek árára, így például a Bayer, a BASF vagy a Novartis termékeire. Ezen tényezők megfigyelése és feljegyzése képezik végső soron a jövőre vonatkozó prognózisok alapjait.

A mutatók mennyisége és a fontos mutatók hiánya mellett az egyik leggyakrabban előforduló hiba a KPI-ok közti kapcsolat hiánya: a beszámolók jelentőségtartalma lényegesen nagyobb, ha egy csúcsmutatóból top-down módszertannal újabb mutatókat határozunk meg és a köztük lévő kapcsolatokat egyértelművé tesszük.  A tágabb összefüggések lehetővé teszik a jelentések jobb és pontosabb értelmezését. A megkérdezett vállalatoknak csupán a negyede használja ezt az ötletet a gyakorlatban, a többség (55%) egymástól független mutatókat, vagy bottom-up módszerrel meghatározott KPI-okat használ.

Mára már elmúltak azok az idők, amikor csupán a pénzügyi részlegek feleltek a beszámolásért. A tanulmány alapján a vállalati vezetők elsősorban a controllereket tartják „üzleti partner”-nek beszámolási kérdésekben. A megkérdezettek 61%-a nagyobb kompetenciával rendelkező controllert szeretne, aki jobban ért a beszámolók értelmezéséhez és kommentálásához.

Emellett a felmérésben résztvevők nagy jelentőségűnek ítélték a beszámolókra fordított munkaidő és erőforrások volumenét is. Ezen költségek csökkentésére a megkérdezettek erőteljes lépések megtételét tervezték.  Így az adatgyűjtésre használt, jelenleg az összes controlleri kapacitás 22%-át kitevő arányt 2016-ig a felére akarják csökkenteni, a jelentések elkészítésének erőforrásigényét pedig 14%-ról 8%-ra.  Ezek a költségcsökkentések a beszámolók minőségének megtartása mellett csak akkor lehetségesek, ha a vállalatok nagyobb mértékben támaszkodnak a szabványosításra és az automatizálásra. Nagy potenciál rejlik a racionalizálásban: egy átlagos havi jelentés 25 oldalas és a megkérdezettek 40%-a szerint min. 10 napot igényel az elkészítése.  Hasonló trend figyelhető meg a negyedéves jelentések esetében is, melyek átlagosan 29 oldalasak és 13 munkanapot vesz igénybe az elkészítésük. A jelentések felesleges hossza azonban nem csak az ezeket elkészítők idejét veszi igénybe, hanem azon menedzserekét is, akik ezeket „fogyasztják”- minden hónapban, minden negyedévben, újra és újra.

A Horváth & Partners által készített tanulmány szerint már elindult a változás a pénzügyi és controlling területeken annak érdekében, hogy a beszámolók minden eddiginél jobban és hatékonyabban járuljanak hozzá a döntéshozatalhoz.

Forrás: Horváth & Partners