A Chinoin úttörő a lean menedzsment bevezetésében nem csak a Sanofi csoporton belül, de a világ gyógyszeriparában is. Vajon miért és hogyan hódít ebben az ágazatban a Toyota Termelési Rendszerből kinőtt lean? Cenner Annát, a Chinoin Zrt. Finance & Controlling menedzserét kérdeztük.
– A lean módszer az autógyártásból indult, a kémiában másféle folyamatok vannak. Ennek ellenére a metodika és a filozófia nagyon jól alkalmazható, az alapértékek jól használhatóak a mi folyamataink ésszerűsítésére is. Nem mindegy például, hogy a minőségellenőrzést 5 gramm vagy 2 gramm mintából lehet elvégezni.
– 2010 környékén, ekkor kezdtünk el foglalkozni vele a Sanofiban is, és a magyar vállalat, a Chinoin zászlóshajó volt ebben. Ahhoz, hogy a világ élvonalában maradjunk, szükség volt a hatékonyság növelésére, a költségek csökkentésére részben azért is, mert addigra az egész szektorban megfogyatkoztak a fejlesztések, a szabadalmilag védett, nagyobbnyereségtartalmú termékektől a generikus készítmények felé mozdult el mindenki.
– Először is mindenki kapott képzést a legalacsonyabbtól a legmagasabb szintig, hogy mindenki elsajátítsa a lean gondolkodást. Kialakítottunk egy versenyszerű rendszert, amelyben van jutalmazás. Már egy javaslatért is jár kisebb jutalom, például egy toll. Ősszel háromnapos kiállításon mutatjuk be, hogy ki, mit csinált, és az miért jó. Ez nálunk a „Szeptember Feszt”. A leghasznosabb javaslatokat a karácsonyi partin díjazzuk. Létrejött egy bírálói kör, és az is, hogy kik koordinálják, melyik javaslatot ki bírálja el. Kialakítottunk metodikát az elbírálásra, hogy megbecsüljük, az egyes javaslatoktól milyen eredmény várható, amennyiben a nyereség javítására vonatkozó ötletről van szó. A biztonságtechnikai, környezetvédelmi javaslatokat másképp értékeljük, hiszen ezek csak később, áttételesen hoznak pénzügyi eredményt. Külön beruházási keretünk van a lean ötletek megvalósítására.
– Kezdetben voltak kétkedések, de mára a lean beépült az alapértékeink közé. Évi 500-700 újítás érkezik.
– Mi alakítottuk ki annak a metodikáját, hogyan adjunk első becslést a várható eredményre. Hosszú távon a Sanofi módszertana szerint kalkulálunk megtérülést. Figyeljük, hogy hol vannak vizsgálandó területek, például egy-egy beruházási döntés előtt. Nézzük a Lean & Finance benchmarkokat, kiválasztjuk a kalkulációra a legjobb metodikát. Követjük az eredményeket. Megvalósult-e az előrejelzés, és ha nem, miért nem? Ezt bemutatjuk az újító csoportoknak. Folyamatosan publikáljuk, kommunikáljuk az eredményeket, vizuálisan ábrázoljuk a fontosabb KPI-okat. Hol értünk el jobb eredményt a tervezettnél, és ezt hogy lehetne megtartani? Hol vannak elmaradások, hogyan kellene ezen javítani? Melyek azok a mutatók, amelyekre „Gemba Problem Solving” indítása szükséges? Rendszeresen lejárunk az üzembe, „veszteséget vadászunk”, nem csak mi, pénzügyesek, de a menedzsment minden tagja.
– Nagyon sok eredményt értünk el. Például javítottunk a technológián, racionálisabbá tettük a berendezéseinket, ésszerűsítettük a készletszinteket, lerövidítettük a minőségbiztosításhoz szükséges időt. Ciklusidő-csökkentéssel olyannyira javítottuk a termelékenységet, hogy nem volt szükség kapacitásnövelő beruházásra.
