Bizonyára többek számára ismerős helyzet, hogy egy lean eszközökkel felruházott csapat rohamosztagként megérkezik egy munkaterületre. Több napnyi válogatás, átrendezés, tisztítás és feliratozás után összehasonlítják az immáron tökéletes állapotban lévő területet a kiinduló helyzettel, majd befejezettnek nyilvánítva a projektet, levonulnak. A végeredmény néhány látványos siker és temérdek magyarázat arról, hogy miért nem érték el az elvárt hatást, annak ellenére, hogy az egész lean eszköztárat bevetették.

A szervezetek egy részénél a lean alapú működés sikeres és tartós megvalósítása korántsem egyértelmű. Ugyanakkor a lean rendületlen népszerűségnek örvend, hiszen filozófiája rendkívül egyszerű: a működés során keletkezett veszteségforrások célzott felszámolása – és ehhez még egy jól kidolgozott eszközkészlet is párosul. Kérdés, hogy ha a lean menedzsment ilyen egyszerű, akkor sok vállalatnál miért nem sikerül elsajátítani?

A lean működés beágyazódásának alapvetően egy hibás szemléletmód szab gátat – a technikai eszközök előtérbe helyezése a puha, szervezeti tényezőkkel szemben. A technikai fókusz bizonyos szempontból érthető, hiszen ez az elmélet kézzel fogható, objektív része. Viszont, ha a leant vállalati működésünk tartós részévé szeretnénk tenni, akkor figyelnünk kell két előfeltételének megteremtésére: a vezetői képességre és a kísérletezésre nyitott szervezeti kultúrára.

Lean vezetői képesség

Az egyik meghatározó irányzat szerint a lean vezetői képesség a leggyakrabban hiányzó láncszem a sikeres lean működés kialakításához. Alábecsült, de elengedhetetlen „puha” tényező a lean bevezetés során a felsővezetők iránymutatása. Nekik kell motiválni a munkatársakat, és jelezni az átalakulási szándék komolyságát. Mivel azoknak a középvezetőknek kell gyökeresen megváltozniuk, akik az adott vállalti kultúrában nevelkedtek, meg kell őket győzni arról, hogy osszák meg a kontrollt, vezetői stílusuk váljon együttműködőbbé, és mozduljanak el a tűzoltástól a valós, tartósabb megoldások feltárása felé.

A vállalatok azonban gyakran a munkafolyamatokon kívüli lean szakértőkre bízzák az igehirdetést, illetve sok esetben a fejlesztési kezdeményezéseket is. Pedig az operatív problémák hipermegoldások helyett konkrét és részletekbe menő tudást igényelnek, s ez az adott feladatot végző dolgozóknál van meg. Lean specialisták szerepelhetnek katalizátorként, edzőként, de a siker alapja a támogató felső vezetés, példamutató középvezetés, és motivált dolgozói kör.

Kísérletezésre nyitott szervezeti kultúra

A lean szervezeti kultúrát nehéz lemásolni, hiszen egy kísérletezési folyamat letisztult eredménye. Fontos különbség a manapság kezdeményezett, gyakran „dobozos” jellegű lean programok és az etalonként emlegetett Toyota Production System (TPS) között, hogy az eredeti TPS egy kísérletezésre megalkotott, iteratív keretrendszeren belül jött létre. A TPS lényegi eleme nem az eszköztára volt, hanem a lean kultúra, amely a kísérletezés, hibák és sikerek iterációja során ivódott a szervezetbe. Nem véletlen, hogy egy felmérésben több vezető is elismerte, beletelt egy kis időbe, mire ráébredt, hogy minden kezdeményezést alá kell vetni a PDCA (a Plan-Do-Check-Act) tanulási ciklusnak.

Azoknak a vállaltoknak, amelyeik belevágnak a lean kísérletbe, érdemes odafigyelni N. Hayashi, a Toyota TPS irodája korábbi általános igazgatójának meglátására: „A hősidőkben kipróbálhattunk dolgokat, elkövethettünk hibákat, és tanulhattunk azokból. Erre a szellemiségre van szükségünk ma is.”