Még ha a tények egy beruházás mellett szólnak is, egy menedzser még akkor is dönthet ellene. Az RWE a magatartástudomány eszközeivel tanulmányozta saját döntéshozatali folyamatát és alkalmazta az „elfogultság” koncepciót. Ezért kapta meg az energetikai óriás a ControllerPreis 2015 elismerést. A controllingportal.de Peter Scherpereel projektvezetővel készített interjút a controllingban rejlő „elfogultságokról.”

Scherpereel úr, Ön egy olyan teamet vezetett, amely az elfogultság beruházási döntéseire gyakorolt hatásait vizsgálta az RWE-nél. Röviden össze tudná foglalni, mit értsünk elfogultság (biases) alatt? Dr. Peter Scherpereel: Az elfogultságot gyakran fordítják „előítéletnek” németül.  Ez azonban nem teljesen egyezik meg a mi véleményünkkel. Mi inkább „gondolkodásbeli szűklátkörűségről” beszélünk, amely megjelenik egy személy döntéshozatalában. Az elfogultság önmagában nem feltétlen káros hatású. Teljesen normális, hogy a döntéseket egy bizonyos fokú elfogultság befolyásolja. Ráadásul ez gyakran hasznos tud lenni, mivel gyorsabban tudunk döntést hozni.

Hogyan kezdtek bele az RWE-nél ebbe a projektbe?

Scherpereel: Azt megvizsgáltuk meg, hogy miket tanulhatunk konszernszinten a korábbi döntéseinkből a jövőre nézve, illetve hogyan járulhatnak hozzá a legújabb tudományos eredmények a döntéshozatali folyamatok sikerességéhez.  A múltban a controlling rendszerint csak kvantitatív elemzésekre támaszkodott, a döntéshozatali folyamat úgynevezett „puha” tényezőinek csekély jelentőséget tulajdonítottunk. Hiszen a controllinggal a döntések racionalitását szeretnénk biztosítani. Így jött képbe az elfogultság témája.

A konszernnél milyen elfogultságra utaló jeleket találtak?

Scherpereel: Először megnéztük, hogy a tudomány milyen elfogultsági kategóriákat ismer. Ezután számos interjút folytattunk le a konszernben. Találtunk bizonyítékot arra, hogy a torzítások nálunk is szerepet kapnak a döntéshozatali folyamatban, személyi és beruházási döntések esetében is. Temérdek fajta elfogultságot találtunk. Például a saját képességeink túlértékelése.

A túlzott magabiztosság torzítását figyelembe véve például: Hogyan tud ez negatív hatással lenni a vállalati döntésekre és mit lehet tenni ellene?

Scherpereel: Ez nyilvánosan ismert projektek, például a Stuttgart 21 vagy a berlini reptér példáján látszik.  A túlzott optimizmus egy másfajta elfogultság. A helytelenül értékelt piaci trendek és piaci árak következményei is megdöbbentőek. Így jutunk el egy újfajta elfogultsághoz, melyet megerősítési elfogultságnak nevezünk. Az emberek hajlamosak a kezdeti hipotézisüket alátámasztó érveket nagyobb súllyal figyelembe venni a döntés meghozatalakor. Alapvetően ez rendben is van, mert így gyorsan tudunk véleményt formálni a korábbi tapasztalatok alapján. De adott esetben a kezdeti hipotézis ellen szóló érveket túlságosan alulértékeljük.

Milyen eszközökkel próbálják ellenőrizni az RWE-nél az elfogultság hatásait?

Scherpereel: Először is tudatosítanunk kellett a téma relevanciáját a vállalatnál. A felsővezetéssel kezdve. Elvégre a menedzsment támogatása lényeges szerepet játszik egy ilyen projekt sikerességében. A témával való megismerkedés azonban csak az első szakasz. Még ha valaki ismeri is az elfogultsági típusokat, automatikusan nem „kapcsolja ki” magában. Ezért mi olyan technikákat kerestünk, amelyek az RWE-nél talált elfogultságok kezelésére alkalmasak. Ezen technikákat gyakorolni kell, még jelenleg is sokat tanulhatunk róluk: Mely technikákat lehet jól bevezetni a konszern kultúrájába és melyek illeszkednek bele kevésbé? Egy példa az Advocatus Diaboli, az ördög ügyvédje. A fontos döntésekről szóló egyeztetések során bevonunk egy olyan kollégát, aki a menedzsment tervezett döntése ellen érvel. A bíráló megjegyzéseket ilyenkor szívesen fogadjuk és komolyan vesszük. Ez biztosítja a vita kiegyensúlyozottságát.

Hogyan fogadta a témát az RWE-csoport?

Scherpereel: A felsővezetés nagyon pozitívan állt hozzá a témához. Megértették, hogy minden ember ki van téve az elfogultság hatásának. Az igazgatóság legfelső szintű támogatása oda vezetett, hogy ezt a témát széles körű érdeklődés és elfogadás övezi a vezetők körében.

A ControllerPreis2015 által kitüntetett projektben azt az álláspontot képviselték, hogy a magatartási controlling magasabb határhasznot hozhat, mint a controlling kvantitatív módszereinek finomítása. Mit ért pontosan ez alatt?

Scherpereel: Ez az én személyes véleményem, a tapasztalatok alapján. A múltban nagyon részletes kvantitatív elemzésekkel támogattuk a vezetői döntéseket. A projekt során arra jutottunk, hogy az úgynevezett „puha” tényezők gyakran sokkal nagyobb szerepet játszanak a döntés meghozatalában, azonban a controlling ezeket nem veszi megfelelően figyelembe. Ha javítani szeretnénk a döntéseinket, akkor több figyelmet kell szentelnünk a döntéshozatali folyamatnak. A controllingnak tehát a kvantitatív és „puha” tényezők kombinációjává kell válnia. Ezen dolgozunk tovább.

Tehát nincs ellentmondás a klasszikus controlling és az emberi viselkedés controllingja között?

Scherpereel: A hagyományos controlling és a kvantitatív elemzések képezik a döntési javaslatok alapját a vállalatokban. Azonban ezek nem mindig vezetnek racionális döntéshez. Véleményem szerint a magatartási controlling egy fontos kiegészítő ehhez a folyamathoz.

Lehet mérni az elfogultság controllingjának eredményeit?

Scherpereel: Ezt jelen pillanatban hiányosságnak látjuk. Az elfogultság hatását munkánk során soha nem tudjuk közvetlenül mérni. Mennyiségileg nem lehet bizonyítani, hogy a munkánk eredménye a technikák hatása nélkül más lett volna, mivel hiányzik az összehasonlítási alap. Azonban meg tudjuk kérdezni a munkatársainkat, hogy véleményük szerint megváltozott-e és hogyan a döntéshozatali folyamat a vállalatnál. Fontos számunkra, hogy a kollégákat meggyőzzük a kidolgozott technikákról. Ha sokan észreveszik, hogy van összefüggés a döntéseink és az általunk kialakított technikák között, akkor ez már egy nagy siker.

Ön szerint milyen tényezőktől függ az elfogultság controllingjának sikere?

Scherpereel: Először is, mint már említett, a felsővezetés meggyőzése nélkül nem működhet a dolog. Mivel a felsővezetés, mint legfelsőbb döntéshozó végső soron a fő címzett. A fókusz a nagy döntéseken van. Az is nagyon fontos, hogyan vezetik be a témát a szervezetbe: mi workshopokat szervezetünk és vezettünk le, belső vállalati hírleveleken és tájékoztató üléseken keresztül kommunikáltunk. Ezen kívül kollégákat vontunk be multiplikátorként, hogy továbbterjedjen a téma új munkatársak megnyerése által. Átláthatóságot biztosítottunk az alkalmazott technikák által, melyeket bizonyos fontos döntésekhez kötelezően előírtunk.  A munkatársak nem kötelesek használni a technikákat. Azonban arra ösztönözzük őket, hogy jelezzék, ha használták a módszert. Ezáltal a menedzsment mindig képben van, hogy mely „puha” tényezőket használták az elfogultság csökkentésére.

Szükség van külső segítségre az elfogultsággal való munka során?

Scherpereel: Nem zárom ki annak a lehetőségét, hogy működhet anélkül is. Nekünk nagyban segített, hogy volt külső segítség. Nem volt házon belül egy olyan kész koncepció, amit használhattunk volna. Ezen kívül a külső nézőpont sokat segített, hogy ne csak megkérdőjelezzük a folyamatokat, hanem hogy tanuljunk is másoktól. Számunkra az is fontos volt, hogy tapasztalt partnereink voltak, mert így rájuk tudtuk hagyni a kollégák meggyőzését.

Forrás: ControllingPortal.de