A klasszikus CFO-területek mellett (számvitel, pénzügy, adózás) irányításod alá tartozik több stratégiai jelentőségű terület is: controlling, HR, informatika, illetve logisztika és beszerzés is. Milyen előnyökkel jár ez?
Elég összetett a területem, ezért nagyon fontos, hogy mindenhol a szakmájukhoz értő, a hatékonyabb működés folyamatos keresésére nyitott kollégák dolgozzanak. A felállás nem csak nekem, de középvezetőimnek is hasznos, mert az adminisztratív és az üzleti területek hajlamosak elszakadni egymástól, ami teljesen felesleges és kártékony konfliktusokat hozhat létre egy vállalaton belül. Nálunk ez nem így van.
Öt éve tart a válság. Hogyan érintette ez a Törleyt?
Magyarországon a belföldi fogyasztás 2006 óta csökken, ez minket sem hagyott érintetlenül. Az elmúlt években erre tett még rá a mezőgazdasági alapanyagok árrobbanása, valamint az alkoholtartalmú termékek jövedéki adójának többszöri emelése. Ennek ellenére 2011-ig a cég eredménye egyértelműen felfelé ívelt, amiért sokat tettünk. Más kérdés, hogy azóta egy nagyon küzdelmes időszakot élünk, mindazonáltal a cég minden évben jelentős pozitív eredménnyel zár.
Milyen stratégiával sikerült az elmúlt öt évben sikeresnek maradni?
Alapkritérium a megbízható, jó minőség, a költséghatékonyság folyamatos fenntartása és emellett a következetes márkaépítés is elengedhetetlen – én ezekben látom a siker zálogát.
Cégünk 2007-re fejezte be az elmúlt 20 évének legnagyobb üzemfejlesztését, így a válságban magasabb minőséggel, megújult termékkülsővel és hatékonyabb költségszinttel tudtunk megjelenni. Azóta is folyamatosan keressük a magyar pezsgő és borpiac profittermelésre alkalmas részeit, illetve megerősítettük a szeszpiaci jelenlétünket is. De a hagyományos belföldi piacunk építése mellett kiemelten foglalkoztunk az export piacok fejlesztésével. Kevés magyar borászati cég mondhatja el ugyanezt, de mi élni tudtunk az Európai Uniós csatlakozás lehetőségével – olyannyira, hogy termékeinkkel számos országban piacvezető vagy meghatározó szerepet játszunk. Így ma büszkén mondhatjuk, hogy megmaradtunk magyar piacvezetőnek és emellett Közép-Európa legnagyobb pezsgőexportőrévé váltunk!
Milyen szerepe volt ebben a pénzügyi területnek, a controllingnak?
Minden évünket a cég stratégiájának, márkáinak és piacaink helyzetének áttekintésével kezdi az ügyvezetés, ahol meghatározzuk, hogy milyen akciókat indítunk. A helyzet elemzésében, az eldöntött akciók részletes kidolgozásában és követésében jelentős szerepet kap a controlling. Emellett kiemelkedően fontosnak tartom a controlling jelenlétét a termékek fejlesztési-tervezési fázisában, amikor több évre dől el egy termék költség-haszon szintje. Az ekkor hozott jó döntések éveken át növelik a hasznot – és fordítva.
Milyen kitörési pontokat látsz a jövőre vonatkozóan?
A receptet leírni elég egyszerű: meg kell érteni a fogyasztók igényeit – akkor is, ha konjunktúra van, és akkor is, ha stagnálás vagy visszaesés. Mi ennek érdekében rendszeresen áttekintjük a termékpalettánkat, piacainkat, illetve az egész ellátási lánc fejlődését, a problémás pontokon pedig beavatkozunk. Idén is számos projektről döntöttünk, reméljük ezek kézzel fogható eredményével hamarosan a boltokban is találkozhat mindenki. Emellett a csökkenő belföldi fogyasztás és a növekvő adóterhek miatt nem kerülhetjük el, hogy továbbdolgozzunk belső hatékonyságunkon is.
Mit jelent ez a borászatban konkrétan?
Hosszútávon a legnagyobb kihívás a magyar borászat versenyképességének megtartása, amiben sok minden történt. De a borászat nem lehet sikeres hosszútávon, ha a magyar szőlészet nem marad nemzetközileg versenyképes, és itt jelentősek az elmaradások. Tudomásul kell venni, hogy senki nem vár külföldön a magyar pezsgőre vagy borra, ezért átlagon felüli ár-érték arányt kell elérni a nemzetközi sikerhez és mindezt olyan mennyiségben, hogy márkát lehessen külföldön is építeni. Ezt most számos tényező gátolja: az európai léptékkel törpe borvidékek, alacsony méretgazdaságosságú birtokok, borvidékenként szőlőfajtakavalkád és az egyre fogyó, elöregedő szőlőterületek. Nem véletlen, hogy Magyarország ma már több bort importál, mint exportál – csak végig kell nézni a boltok alsó polcain. Ágazati kitörési pontként ezért én a reális értékesítési piaci alappal bíró szőlőtelepítést látom. Szintén nem használ az ágazatnak, hogy a csak magyar szemmel nagynak minősülő cégek évek óta nem kaphatnak gépvásárlási támogatást, márpedig a kis cégek pár ezer vagy tízezer palackos eladásaiból nem lesz ágazati fellendülés.
Hogyan tud hozzájárulni a CFO a vállalat túléléséhez a mostani körülmények között?
A CFO-knak szerintem ismét növekszik a szerepük, mert sok vállalat a túléléséért küzd. A pénzügyi területnek idejekorán jeleznie kell, ha a vállalat hajója veszélyes vizekre ért, hogy még legyen idő az elkerülhetetlen irányváltás véghez vitelére. A változásban támogatnia kell a vállalat összes területét – itt az a legfontosabb szerepe, hogy a pénzügyi értékteremtés összefüggéseit lefordítsa az érintett területek számára. És persze nem utolsó sorban a saját területét is hatékonyan kell tudnia működtetni.
Mi volt a legnagyobb kihívás pályafutásod során? Milyen eredményekre vagy a legbüszkébb?
Több olyan projekt volt, amelyre szívesen emlékszem:
Véleményed szerint mik a jó vezető ismérvei és legfontosabb feladatai?
A vállalati élet csapatjáték, ezért egy jó vezetőnek meg kell tudni nyerni a kollégákat – mind a főnököket, mind beosztottakat – a vállalati célok eléréséhez. A hitelesség és a karizma szerepe döntő ebben.
Ki kell vívnia, hogy figyeljenek véleményére, mert enélkül nem tudja képviselni területének érdekeit, ami könnyen az egész vállalat rovására mehet. Ugyanakkor el kell tudni fogadni döntéseket, és aszerint kell irányítania területét.
Képesnek kell lennie dönteni, még azzal a tudattal is, hogy elkerülhetetlenül számos hibás döntést is fog hozni. Tudnia kell változtatni a döntésén, ha az hibásnak bizonyul. Ehhez persze nagyon fontos az ezt támogató vállalati kultúra.
Milyen szempontok szerint választod ki munkatársaidat? Mit tanácsolsz, mire figyeljenek oda a controlleri pozícióra pályázók az állásinterjúkon?
Az állásinterjú egy fellépés, aminek sok technika trükkje van, tele van ezekkel az internet. Én a felvételi beszélgetéseken azt várom a pályázótól, hogy arról próbáljon meggyőzni: nálunk akar dolgozni és erre képes is, mert mind a szakértelme, mind a nyitottsága megvan. Mindemellett érezni akarom, hogy szereti a szakmáját, örömét leli benne, mert különben nem lehet jó munkavállaló hosszútávon.
Mit tanácsolsz a controllereknek, hogyan építhetik eredményesen karrierjüket?
A jó controllernek azon kívül, hogy képzett a szakmájában, ismernie kell a vállalatának piacait, belső folyamatait, szabályozási környezetét. Igazából mindenhez kell egy kicsit értenie, ezért mindig nyitottnak kell lennie a tanulásra. Ezzel az érdeklődéssel és ismeretanyaggal lehet megteremteni a partneri kapcsolatot a vállalat többi területén dolgozó kollégával, amivel ki lehet törni az „elefántcsonttoronyból” és hatni lehet a vállalat működésére.
Névjegy
Csekei Gábor a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem vezetés-szervezés, pénzügy szakirányán szerzett diplomát. Pályája kezdetén a Magyar Államvasutak nemzetközi pénzügyi munkatársa volt. Ezt követően került a Törley Kft. -hez (korábban Henkell&Söhnlein Hungaria Kft.), ahol először költség- és készlet kontrolleri, majd Controlling osztályvezetői feladatokat végzett el, később a vállalat Pénzügyi Számviteli és Controlling Főosztályvezetője, majd Gazdasági Igazgató helyettese lett. Ezt követően néhány éven keresztül vezető tanácsadóként dolgozott. 2011-ben elvállalta a Törley ügyvezetői, controlling és logisztikai igazgatói tisztségét.
