Minden cégvezető okulhat abból, ahogyan a svájci menedzserek reagáltak a frankárfolyam turbulenciáira és a tőzsde beszakadására. A svájciak ugyanis górcső alá vették a tervezési folyamatot, hogy jobban felkészülhessenek a jövőre.

Gyakran megesik, hogy a döntéshozók csak akkor veszik észre az irányítási módszereik, eszközkészletük hiányosságait, amikor azok felmondják a szolgálatot. Így történt ez a svájci menedzserekkel is, amikor 2015. január közepén a frank hirtelen erősödésével szembesültek. Ám ebből olyan következtetéseket vontak le, amelyek sokkal mélyebbre hatnak, mint ami egy szimpla árfolyam-ingadozás után feltételezhető – derült ki a Horváth & Partners tanulmányából. Az eredmények öt pontban foglalhatók össze.

1. A megkérdezettek 56 százaléka a korábbinál is erősebb felülvizsgálatnak veti alá befektetési- és projektportfólióját. Úgy gondolják, hogy ez nem is meglepő? Az okok azonban meglehetősen változatos képet mutatnak, ahogy ez a felmérést követő beszélgetésekből kiderült. Nem csak a pénzügyi Business Case-eket veszik szemügyre. Mindenekelőtt azt vizslatják, hogy a vállalatuk mennyire képes realizálni a tervezett hasznokat. Milyen feltételezésekkel éltek példának okáért a belső kompetenciákkal kapcsolatban? Milyen szűkös erőforrásokat használtak fel gondolatban esetleg kétszer is? A projekteket szembeállítják más reális lehetőségekkel, és nagyon komolyan veszik az alternatív költségeket. Mivel a stratégia megvalósításának nehézségeit gyakran alábecsülik – ahogy ez a felmérésből kiderült – a menedzserek most már minden egyes lépést gondosan mérlegelnek.
2. Világossá vált, hogy lejárt a rövid stratégiaalkotási és tervezési folyamatok ideje, amikor egy egységes eljárás alapján minden területet lehetőleg minél gyorsabban le akarnak tudni. A válaszadók 46 százaléka döntött úgy, hogy az idén a saját értékláncuk különösen problémás elemeit mélyrehatóan elemzik. Nem csak a termelést és a logisztikát vizsgálják meg a gyártás szemszögéből, hanem a marketing és az értékesítés legegyszerűbb feltételezéseit is. Különösen így van ez, amikor a globális stratégiát telített piacokon kell megvalósítani. Az idén az erőforrásokat már nem szórják két kézzel, hanem pontosan adagolják és ésszerűen használják fel. Olyan tanulság ez, amelyet az exportorientált német vállalatok is magukévá tehetnek a „nagy északi kantonban”.
3. Arra is megkértük a svájci pénzügyi vezetőket, hogy tegyék a kezüket a szívükre, és így válaszoljanak erre a kérdésre: vajon 2014-ben a devizaárfolyamokat tekintve közülük ki számolt több forgatókönyvvel? A válaszok sokkoltak bennünket: gyakorlatilag egyetlen CFO sem tette meg ezt az igen fontos dolgot. Mostanra sokan levonták a tanulságot: a felmérés résztvevőinek 45 százaléka elhatározta, hogy a vállalati tervezést a kezdetektől fogva alternatív forgatókönyvekre alapozza. Az effajta eljárások a tervezési részlegek munkatársai számára kínszenvedést jelentenek, hiszen ők inkább karcsú folyamatot szeretnének minél kevesebb vitával. Ám az idei év kellemetlen meglepetései után gyakran az első számú vezetők veszik a kezükbe a kormányrudat: ahelyett, hogy gyorsan rábólintanának az egyetlen felkínált lehetőségre, több eszmecserét várnak el a topmenedzsmenttől a stratégia egyes változatairól. És természetesen az egész szervezetben ehhez kell igazítani a tervezési folyamatot.
4. A felmérés résztvevői megemlítettek még egy vezérigazgatói feladatot: a 2008-as pénzügyi világválság óta érezhetően kiszélesedtek a legfőbb irányítási funkciók. Ez nem csak egy-egy konszernközpont alapvető feladataira igaz. Sok belső szolgáltatás adódott a meglévőkhöz. Az egyik résztvevő igen találóan fogalmazott: „Mekkora szerepet kell játszania a központnak? Milyen vállalati feladatok tekinthetők olyan alapvetőnek a stratégia szempontjából, hogy központosítani kell őket, és feltétlen egy drága országban kell őket kivitelezni?”
5. Az ötödik pont szinte magától adódik az előbb felsorolt tényezőkből: aki a vállalati tervezés során elvégzi a házi feladatait, profitál azáltal, hogy a pénzügyi tervezés számára a top-down előírásokat sokkal könnyebb levezetni és kommunikálni. Ez nem csak a svájci cégvezetők számára lehet hasznos, hanem mindenkinek, aki a tapasztalatokat felhasználja a tervezésben.

Az írás a német nyelvű Business Intelligence Magazine 2015/3-as számában jelent meg.