A vállalati vezetőket leginkább azok a kockázatok kötik le, amelyek váratlan külső csapásként vagy kiszámíthatatlan körülményként jelennek meg. Pedig másfajta kockázatok is vannak, s azok is súlyos következményekkel járhatnak.

E jelenség az egyik tünete annak, hogy a vállalati szférában még eléggé gyerekcipőben jár a kockázatkezelés – de tegyük hozzá e szegmensben is egyre jobban igyekeznek megteremteni a nagyobb átláthatóságot, az előrelátást és egyfajta egységes és korrekt kezelést.   A pénzügyi szektor élenjáró tapasztalata több tanulsággal is szolgálhat, de éppen erős szabályozottsága miatt nem minden tekintetben mérvadó. Az alábbiakban közreadunk egy csokorra való tanulságot, amelyek a kockázatok viselkedéséről szólnak, nyilván nem függetlenül azok kezelőitől.

1. A lottó ötös reménye és a veszteség kerülése.

Pénzügyi-pszichológiai megállapítás, hogy az emberek a pozitív és negatív kockázatokat nem egyformán értékelik. A pozitív kockázatot felülbecsülik, míg a negatív kockázatot erősen igyekszenek elkerülni. Tehát biztosítást kötünk betegségek, anyagi károk ellen néhány ezer forintért, s ugyanakkor bízunk abban, hogy lottó ötösünk lesz szintén néhány ezer forintot kockáztatva. Azt gondoljuk az első esetben, hogy bár alacsony a baj esélye, de „nem kockáztatunk”, míg a második esetben alacsony a nyerési esély, de „hátha bejön”.  Így működünk ez az üzleti életben is: az egyik esetben el akarunk kerülni valamilyen veszteséget, a másik esetben bízunk abban, hogy kockázatvállalásunk meghozza a jutalmát. Klasszikus példa az üzleti területek pozitív kockázatvállalási attitűdje, a kockázati területek inkább elkerülő, visszahúzó attitűdjével szemben. Amikor kockázatokról beszélünk, mindkét attitűd jelen van, azaz a vállalaton belüli feladatkörök és elvárások alapvetően meghatározzák a kockázattudatosságot.  Napi szinten ezek eredője hol erre, hol arra billenti a kockázatvállalási hajlandóságot.

2. Amit szabad Jupiternek…

A bekövetkezett kockázatok esetén nehéz elvonatkoztatni attól, hogy talán elkerülhető, megelőzhető vagy csökkenthető lett volna, ha a megfelelő ember, a megfelelő időben megfelelő döntést hoz vagy intézkedik. A vállalati kockázatvállalás csapdahelyzete, ha rögtön a tettenérésre, kritikára, felelős keresésére koncentrál. A kockázatok értékelésénél valójában nincsenek humán tesztek: azonnal élesben folyik minden, és nincs placebo vagy kísérleti kontrollcsoport, amellyel vegytisztán mérhető lenne egy beavatkozás sikere vagy kára. A jó kockázatkezelésben az értékelés módszertana kiegyensúlyozott, és világosan elválik, hogy a bekövetkezett kockázat alapesetben nem feltétlenül azonos a hibával vagy a mulasztással, illetve az elvégzett munka kritikájával. A legnagyobb kérdés, hogy szőnyeg alá lehet-e söpörni azt a kockázatot, amit egy elmaradó vagy rossz vezetői intézkedés okoz, és büntetéssel jár-e, ha a hibát a főnök beosztottja követi el. Hamar el lehet jutni ahhoz a téves módszertanhoz, mely szerint a kockázatok besorolása és értékelése hierarchia- azaz „szék”-függő.

3. Mit mond az üveggömb?

A vállalatvezetők szívesen beszélnek a már megtörtént kockázati eseményekről, mert ezek több dimenzió mentén bátran értékelhetők. Jóval óvatosabbak az értékelések a jövőbeni, nem látható, csak érzékelt, kevéssé körvonalazható kockázatokkal kapcsolatban. A klasszikus kockázatértékelés a már bekövetkezett kockázatot nem tekinti kockázatnak, hiszen valószínűsége „1″, és már nincs mit tenni ellene.  Ugyanakkor, természetesen, elemezhetők, értékelhetők abból a szempontból, hogy helyesen kontrolláltuk-e, megtettünk-e mindent, amit akartunk, vagy eleve hagytuk bekövetkezni.

Kockázatértékelés elején tartó vállalatok egyik legnagyobb kihívása, hogy ezt az időelhatárolást helyesen tegyék meg: vagyis határozzák meg helyesen a kiinduló helyzeteket, annak kockázati állapotát, vagyis azt, hogy honnan néznek a jövőbe. A helyzet kulcsa tehát a jól felmért kiindulási pont és a belátható vagy be nem látható bizonytalan jövő.

4. Nem kell ágyúval lőni verébre.

Alapelv, hogy a kockázatcsökkentés érdekében tett invesztíció akkor hatékony, ha kisebb, mint a kockázat által okozott veszteség.   Vagyis, új rendszerek kialakítását célszerű egy előzetes kockázatértékeléssel kezdeni, hogy valójában milyen áron, milyen áldozatokat akarunk hozni.

Mindig vannak kockázatok, úgymond tervezhető veszteségek, amelyeket nem érdemes csökkenteni, mert többe kerül a leves, mint a hús. Ezek többnyire jól körülhatárolható események vagy cselekmények (pénzben, időben kifejezhető veszteségek), tudatosan vállaltak, nem lehet kritika tárgya, ha mégis bekövetkeznek.

5. Amire nem szokás figyelni, pedig kellene.  

A külső, harmadik fél által okozott kockázatok hívtak életre több olyan módszert, amelynek köszönhetően a komplex kockázatértékelés fejlődött. Igaz ez a hitelezési vagy piaci kockázatokra, a vállalatok életében a vevői vagy szállítói kockázatok azonosítására és mérésére. Ezek többé-kevésbé markáns módon megjeleníthetők, objektív módon értékelhetők. Ehhez képest kisebb figyelem irányul a belső működésre, azaz az operációra, a hibákra vagy a szándékos visszaélésekre, csalásokra. Normál esetben igaz, hogy egy vállalat pénzügyi kockázatai mellett e kockázatok eltörpülnek. Jellemző vállalatvezetői attitűd, hogy saját dolgozóikat általában jóhiszeműen értékelik, nagyfokú lojalitást tételeznek fel. Ám ha mégis bekövetkeznek a nem várt események, azonnal és visszavonhatatlanul aláássák a teljes működést vagy pénzügyi helyzetet. A működési és visszaélési kockázatok kezelését nem egy esetben valamilyen negatív esemény gyorsítja fel.

6. Több vagy kevesebb lesz-e a kockázat az idők során?

Egy jó kockázatkezelés kialakítása több évig tart, folyamatosan azonosítjuk a rejtett, nem mért vagy lappangó kockázatokat. Ezért növekvő számban és egyre erőteljesebb hatásban mutatkozhatnak meg a kockázatok. Ez teljesen természetes, ne vegye el senki kedvét, és főleg ne okozzon fejfájást: valószínűleg nem a vállalat kockázatai lettek súlyosabbak, és nem a helyzet romlott, hanem a módszer és az értékelés kiforrottsága lett alkalmasabb azok megjelenítésére, és egyre több, korábban nem kezelt kockázat kerül a vezetők látókörébe.