A controllerek fő feladata, a teljesítmény mérhetővé tétele az egyik kulcstényező napjaink vállalatainak sikerében. A probléma az, hogy emellett azonban gyakran hiányzik a forródrót a menedzsmenthez. Tehát: több párbeszédet javaslunk!

Az építőiparban azt szokták mondani: „Kétszer mérni, egyszer vágni”. Hasonlóan viselkedik a controller, hiszen a mérés és a mérhetővé tétel a vállalatvezetés alapelvei. Az építési vezetőkkel ellentétben a controllerek meglepően keveset kommunikálnak megrendelőikkel (a menedzserekkel) olyan témákról, mint például a szolgáltatás mennyisége, jellege, minősége vagy a munkamegosztás mikéntje. Ezért – afféle év elejei jótanácsként – arra biztatom a vezetőket, hogy 2015-ben kezdeményezzenek a korábbinál jóval többször párbeszédet a controllereikkel!

Egy igényes és elkötelezett controller – aki konkrét vezetői elvárások hiányában saját maga tölti be a megrendelői szerepet („Do-It-Yourself Controller”) – a következő mottó szerint gondolkodik: ha egy kis controlling már jó, akkor a több controllingnak még jobbnak kell lennie. Így ha a valódi megrendelő (a menedzser) meg akarja akadályozni, hogy controlling-részlegét a controllerek elképzelései szerint építsék át / fejlesszék tovább, az alábbi négy kérdéskörre kell összpontosítania.

Minek olyasmit ismételni, ami már ott van a táblázatban?

Első kérdés: a controlling összes szolgáltatására szükség van a továbbiakban is? Mely elemzésekről és jelentésekről tudnánk lemondani? A riportok gyakoriságát is érdemes átgondolnunk – legkésőbb akkor, amikor a controllerek szöveges kommentárjai – mint pl. „2 %-os eltérés van” – csak azt ismétlik, ami már egyébként ott áll mellette számokkal a táblázatban. De hiszen minden vezető megtanult kivonni az iskolában! A javaslatom tehát a menedzsment számára: készítsenek egy konkrét és értékelhető controllingszolgáltatás-katalógust és állítsák szembe az egyes szolgáltatások költségeit a belőlük realizált haszonnal.

Hogyan lehet jobban elosztani a controllingfeladatokat a hónapon belül?

Második kérdés: A szolgáltatás minőségét (vagyis a Service Levelt) a megrendelő igényeihez igazítják? Valóban szükség van arra, hogy minden jelentés a legimpozánsabb formában készüljön el? Figyelembe kell venni az összes vezetési szint véleményét, és ki kell térni minden intézkedésre? Nem lenne-e szükséges elmozdulni a csupasz adatoktól azok interpretálása és az intézkedések felülvizsgálata felé?

Ehhez a második kérdéscsoporthoz tartozik még egy kérdés: megváltoztathatók-e a prioritások úgy, hogy a controllingfeladatok a hónapon belül jobban el legyenek osztva, és ezáltal kevesebb kapacitást kössenek le a csúcsidőszakokban? A menedzsment feladata ezekhez a kérdésekhez kapcsolódva a következő: konkrét elvárásokat kell definiálniuk a minőségre, határidőkre és az elemzés mélységére vonatkozóan – sokkal pontosabban a durván vázolt, felhasználói szándékok nélküli maximumkövetelményeknél.

Optimális a controller részesedése az értékteremtésben?

Harmadik kérdés: hogy néz ki a munkamegosztás a controllerek és menedzserek között? Nem is olyan ritka, hogy a felsővezetők szívesen veszik a kezükbe a számológépet, és elemeznek ők maguk! Miként definiáljuk az optimális munkamegosztást a szervezeti hierarchia mentén? A controllerek jelenlegi részesedése az elemzési értékteremtésben még költséghatékony? Gyakran inkább egy partnerre volna szüksége a menedzsernek, akivel megvitathatja a megfontolásait, nem pedig egy néma, jelentésre szakosodott robotra.

Elveszett feladatok, átfedések, utómunka?

A negyedik kulcskérdés: elég hatékonyan kezeli a controlling a saját folyamatait, szervezetét és erőforrásainak elosztását ahhoz, hogy ne vesszenek el feladatok, ne merüljenek fel feleslegesen elvégzett munkák, ne legyenek átfedések és utólagos javítások? Az optimális erőforrás-elosztásnak a controlling területen az az előfeltétele, hogy a megrendelő (a menedzser) a fenti három kérdésblokkra őszinte választ adjon, és levonja a megfelelő következtetéseket. Csak ezután alakíthatja ki a controller az egyértelmű mutatószámokat, amelyek mentén a controllingteljesítmény tartósan fejleszthető.

Épp itt az ideje, hogy a controller és a belső ügyfelei sort kerítsenek a tisztázó beszélgetésre. Ellenkező esetben a menedzser saját maga hozza létre a „Do-It-Yourself Controller”-t.

Forrás: Business Intelligence Magazine