A romló gazdasági környezet miatt sok vállalatnak újra kell gondolnia a stratégiáját és költségcsökkentési eljárásokat kell bevezetnie. Sokkal pontosabban meg kell tudniuk mondani, hogy mire akarnak költeni a stratégiai cél elérése érdekében. Ezen célok kapcsán újra releváns egy talán már rég elfeledett módszertan, a zero-based budgeting. A módszertan körül azonban több félreértés van.
Abból adódóan, hogy az elnevezésben szerepel a „budgeting” szó, az, aki nem ismeri, arra asszociálhat, hogy egy modern kerettervezési módszertanról lehet szó. Azonban a zero-based budgetinget (ZBB) inkább egy költségmenedzsment eszköznek, vagy hatékonyságnövelési programnak definiálhatjuk helyesen.
„A ZBB-nak az a célja, hogy a teljesítményeket felülvizsgálja, az összköltséget csökkentse és operatív és stratégiai célok tükrében újra allokálja.” (Horváth et al., Controlling, 2020, 152. oldal).
A neve ellenére tehát a ZBB nem egy klasszikus értelemben vett periodikus tervezési módszertan. Egy vállalat sem tud/ képes/ akar ZBB módon évente tervezni. A ZBB-hez nincs is szükség tervezést támogató modellezési, BI eszközre. Ilyen eszközöket akkor érdemes beszerezni, ha minimum évente ismétlődő tevékenységről van szó. Inkább egy projektmenedzsment szoftverre van szükség hozzá, amellyel nyomon lehet követni az akciókat.
Tehát a ZBB egy nagyon hasznos költségcsökkentési megközelítés lehet, de nem alternatívája a tervezésnek.
Ebben a pontban is el kell oszlatnunk egy nagyon gyakori tévhitet: nem teljesen üres lappal kell indítani a zero-based budgetingnél, fel lehet használni korábbi költségmenedzsment logikákat. A neve arra utal, hogy az alapoktól (a költség - költségviselő – költséghely logikától) kell indítani, és bottom-up fel kell építeni, hogy mire, miért, mikor, mennyit tervezünk költeni. A részletes tervezés azt jelenti, hogy zero-based bugeting során kapacitást munkavállalónként, CAPEX-et eszközönként, projekt portfóliót projektenként, a termelési tervet pedig raktári egységenként kell megtervezni. De az egység szintű, részletes tervezésnél fontosabb, hogy a módszer használata során össze kell kapcsolni a költéseket azok hozzáadott értékével és a hozzá kapcsolódó stratégia céljaival.
Először is szükséges hozzá egy klasszikus stratégiaalkotás. Kitűzött stratégiai célok, azokból lebontott KPI-ok nélkül nem tud miből kiindulni a zero-based logika.
Emellett alapfeltétel még az aktuális, releváns, jól működő költségelszámolási logika.
Ha ezek megvannak, akkor a költségeket a stratégiai célokhoz hozzá kell rendelni, és top-down módon meg kell határozni, hogy az adott költség miért indokolt. A költségcsökkentési elvárás nem kell feltétlenül, hogy cél legyen, előfordulhat, hogy önmagában a transzparencia megteremtése, a célok- költségokozók összerendelése a logika felépítésének célja.
Ha felépítettük a zero-based módszertant, negyedévente mindenképp szükséges frissíteni, de még jobb, ha havonta megtesszük. Folyamatosan nyomon kell követni, hogy a költések összhangban vannak-e még a ZBB eredeti céljával. A kiválasztott mérőszámok és KPI-ok segítségével mérhetjük és értékelhetjük a kiadások stratégiai hozzáadott értékét, eredményekhez való hozzájárulásának mértékét. Pusztán az, hogy a kiadások a tervezett kereten belül maradnak, nem jelenti automatikusan, hogy a kiadások céljai teljesültek.
A megvalósítási gyakorlat azt mutatja, hogy az a legjobb, ha a ZBB-t egy központi projektcsapat csinálja. Egy adott területnek túl nagy terhet jelentene, és az adat a többi terület is mindenféleképpen bevonódik, tehát minden területnek jelent feladatot. A téma fontossága és mérete dedikált figyelmet igényel egy adott csapattól. A projektcsapat tagjai az IT és pénzügyi területet ismerő szakemberek legyenek, s ők figyeljenek arra, hogy minden költségviselő területet bevonjanak. Ahogy a vállalation átívelő legtöbb projekt kapcsán, a ZBB-vel kapcsolatban is felmerülnek governance és riporting feladatok is, ez szintén a dedikált csapat feladata.
A módszertan egyik legnagyobb kihívása, hogy nagyon időigényes, sok adatra van hozzá szükség. Sok vállalatnál nincsenek meg a megfelelő minőségű adatok ahhoz, hogy képesek legyenek zero-based budgetinget csinálni. Az időtényező mellett nehézséget jelent az is, hogy minden költség hozzáadott értéket számszerűsíteni kell. További veszély, hogy az elemzés eredményei néha túl magas szinten maradnak, nem jutnak el olyan konkrét akcióig, amivel a költségmegtakarítás valóban realizálható lenne. A területi menedzserek pedig üzleti helyzetekre, igényekre hivatkozva ki is tudják ezeket kerülni.
A módszertan tehát nem egyszerű, de ha épp egy olyan módszertant keresünk, amellyel a költségcsökkentést egy logikus módszer mentén tehetjük meg, akkor érdemes a zero-based budgetingben elmélyülnünk. Egy korábbi cikkünkben exeles segédlet is tartozik a módszerhez.
A szerző az IFUA Horváth vezető tanácsadója
Olvasson tovább a témáról az IFUA Horváth honlapján!
Szakértőink vállalati projektekben szerzett tapasztalatait és ügyfeleink elismeréseit egyaránt megosztjuk.
