Hogyan lehet egységes controlling struktúrát alkalmazni a Bonafarm Csoportban, mely három feldolgozóipari és négy agráripari vállalatot foglal magában?

Cégcsoportunk esetében kulcsszó a vertikális integráció és a kiváló minőség.

Négy agráripari társaságunk – a Bóly Zrt., a Dalmand Zrt., a Fiorács Kft. és a Bonafarm-Bábolna Takarmány Kft. – szolgáltatja az alapanyagok nagy részét a három jól ismert élelmiszer-feldolgozó vállalkozásunknak – Pick Szeged Zrt., Sole-Mizo Zrt., Csányi Pincészet Zrt. -, melyek ezek felhasználásával gyártják az élelmiszeripari termékeket. A Csoport rendkívül fontosnak tartja a mottóját: „minőség a termőföldtől az asztalig". Ez azt jelenti, hogy kiváló minőségű élelmiszereinket csak úgy tudjuk előállítani, ha a termelési folyamat teljes vertikumát ellenőrzés alatt tartjuk. Bóly és Dalmand állítják elő azokat a növényi takarmányalapanyagokat, amelyeket aztán részint saját maguk, részint pedig a Bonafarm-Bábolna Takarmány kész takarmánnyá alakítanak, ami ezek után a sertés-, a baromfi- és a szarvasmarhaállomány elesége lesz. A szarvasmarhák által termelt tej a Sole-Mizo Zrt. termékeinek szolgál alapanyagként, a baromfit a Bóly melletti baromfivágóhídunk dolgozza fel, a sertésekből pedig a Pick Szeged Zrt. készíti termékeit.

A vertikális integráció controlling szempontból azt jelenti, hogy nekünk ezt a teljes folyamatot úgy kell követni, hogy a folyamat egy része az egyes vállalatokon belül zajlik le, ott történik ágazatok közötti átadás, míg a másik része vállalatok közötti tranzakció. És természetesen figyelemmel kell lennünk két fontos szempontra: a számviteli törvény előírásaira, illetve transzparens, piaci transzferáras elszámolás biztosítására. Ezek leképezése nem kis kihívást jelentett az új rendszer kialakítása során.

Nyilván ezeknek a társaságoknak korábban is volt saját controlling rendszerük – mi változott?

Az új controlling rendszer két fontos változást hozott. Egyrészt bevezettük az ágazatokat, mint elszámolási egységeket. Természetesen megmaradtak a vállalatok is, de számunkra sokkal fontosabb, hogyan teljesít egy ágazat (pl. sertéstenyésztés három cégnél is zajlik), mint az egyes tagvállalatok önmagukban. Ugyanakkor meg kellett teremteni a feltételeit annak, hogy az ágazatok tagvállalatait egyforma elvek szerint mérjük – akkor is, ha különböző cégekben működnek.

A vállalatcsoport Magyarország kívül Romániában, Szerbiában, Szlovákiában, Oroszországban és Németországban is rendelkezik leányvállalatokkal, exporttevékenysége révén pedig az egész világon jelen van termékeivel. Milyen extra feladatokat ró a controllingra ez a külföldi jelenlét?

Az eddig nem okozott túlzott kihívást a controlling területen, mert a külföldi vállalataink csak kereskedő cégek voltak, ráadásul csak az anyavállalat termékeit értékesítik – így eddig csak a klasszikus értékesítési controlling feladatok merültek fel.

Most azonban új helyzet áll elő, mert a SOLE-MiZo Szerbiában egy gyártóüzemet vásárolt meg, így ott a teljes gyártási controllingot szinte a nulláról kell felépíteni.

Mik a szolgáltatóközpont-kialakítás legnehezebb lépései?

A szolgáltató központ kialakításában nem is a szűken vett szakmai feladatok a legnehezebbek, hanem magának az elvnek az elfogadtatása. Egy vállalat életében nagy változás, ha az addigi saját IT, marketing, HR, számvitel, pénzügy, bérszámfejtés, stb. területeit kiszervezik és ezentúl egy külső szolgáltatótól kapja meg ezeket a funkciókat (még akkor is, ha esetünkben ez a szolgáltató cég egy csoporttag). Mi is számtalanszor hallottuk azt a kifogást: „Működik ez most is, minek változtatni?" Aztán az érintettek lépésről lépésre haladva lassan belátták, hogy a szolgáltató központ megkönnyíti, segíti a napi munkájukat.

A szolgáltató központ kialakításáról szóló tulajdonosi döntést komoly elemzések előzték meg; részletesen megvizsgáltuk, hogy milyen érvek szólnak a központosítás mellett és ellene. Esetünkben az a fő nehézség, hogy nagyon különböző iparágakban tevékenykedő cégeket kell kiszolgálni, amelyeknek mind megvannak a maguk sajátosságai, egyedi igényei; ezeket muszáj figyelembe venni. (Csak érzékeltetésképpen, hogy főbb tevékenységeink köre milyen szerteágazó: növénytermesztés, vetőmagelőállítás, sertés-, szarvasmarha-, baromfitenyésztés, halászat, vadászat, erdőgazdálkodás, takarmányelőállítás, kikötő/logisztika, vendéglátás, malomipar, sertés-, tej- és baromfifeldolgozás, szőlészet és borászat.)

A központ kialakításának alapfeltétele, hogy egységes informatikai rendszer működjön a csoporton belül. Amíg ennek a bevezetése nem kezdődött meg, addig nem is volt esély a munka megkezdésére. (Történelmi okokból minden cég teljesen más informatikai rendszereket használt, teljesen más volt a vállalati kultúrájuk, a méretük is, így az új rendszer bevezetése komoly BPR-t igényelt.) Viszont az új rendszert (esetünkben az SAP-t) már úgy alakítottuk ki, hogy ezt a teljes komplexitást ki tudja szolgálni.

Első lépésként a mezőgazdaság egységesítése zajlott le. Januárban minden cégnél elindult az SAP. Most folyik a közös csapat kialakítása és a folyamatok összevonása, nyár végére már el fog indulni a közös szolgáltatás.

Hét évig dolgoztál controlling területen, először controllerként a Messer Hungarogáz Kft.-nél, majd főkontrollerként a Ferroglobusnál. Ezt követően lettél gazdasági igazgató a Multireklám Köztéri Médiaügynökségnél (2003-2007), aztán elnöki főtanácsadó az OTP Bank Nyrt.-nél (2008-2010), 2010 óta pedig a Bonafarm Zrt. gazdasági igazgatója vagy.
Mi volt a legnagyobb kihívás karriered során? Milyen eredményekre vagy a legbüszkébb?

Nagyon szerencsésnek mondhatom a szakmai karrieremet. A 90-es évek közepén olyan német tulajdonú cégeknél kezdtem el dolgozni, amelyek nem sokkal azelőtt kerültek privatizálásra. Így módomban állt megtapasztalni mind egy modern piac- és eredményorientált (ráadásul német precizitással ötvözött) szemléletet, mind a régi állami struktúra működését. Nagyon büszke vagyok arra a munkára, amelyet a Ferroglobusnál végeztünk, ahol egy nagyon jó csapat egyik vezetője voltam. Emlékszem, hogy amikor odakerültem 9 hónappal a privatizáció után, akkor az Igazgatóság egyik német tagja még szó szerint az asztalt verte, hogy nem erre számítottak, ez egy borzasztó befektetés, semmi nem igaz az adatokból, amit kapnak. Két évvel később már büszkén mesélték mindenkinek, hogy milyen remek befektetés ez a magyar cég. Négy év alatt pedig a korábbi állami vállalatból egy jól működő, kiválóan szervezett, hatékony vállalatirányítási rendszert használó, abszolút piacvezető és nem utolsó sorban nyereséges nagyvállalat alakult ki.

Óriási váltást jelentett a Multireklám gazdasági területének vezetése. A multinacionális kultúrából átmenni a magyar vállalkozó napi lelkiállapotától függő vállalati működésbe, hát ez nagyon más világ volt. Ugyanakkor itt is egy remek, összetartó, szakmailag kiváló csapat jött össze, amely a folyamatok újraszervezése után az ágazat legsikeresebb vállalatává tette a céget. Itt csöppentem bele abba a felsővezetői feladatba, amikor az idő döntő részét már nem a szakmai feladatok töltik ki (azt megcsinálja a csapatod), hanem a „politika". A tulajdonosi és a vállalati érdekek összeegyeztetése, amikor „védeni" kell a céget a tulajdonos ötleteitől. A 2004-es tulajdonosváltás ezen a téren nagy fellélegzést hozott.

Az elmúlt évek legnagyobb szakmai sikere pedig a pénzügyi területről való: 2011-ben írtuk alá – több mint 2 éves tárgyalássorozat lezárásaként – azt a szindikált hitelszerződést, mellyel refinanszíroztuk a Bonafarm Csoport összes akkor fennálló bilaterális banki hitelét. Bankjaink is megerősítették, hogy a pénzügyi válság kirobbanása óta ilyen nagyságrendű és kondíciójú hitelszerződés nem nagyon került aláírásra a piacon.

Felsővezetőként dolgozol több mint tíz éve. Véleményed szerint mik a jó vezető legfontosabb feladatai? Te mire fordítasz kiemelt figyelmet?

Hogy klasszikus idézettel válaszoljak a kérdésre: „Mert kell egy csapat. Kell." Mindegy, hogy milyen területet vezetsz, a legfontosabb, hogy olyan szakmailag jól képzett munkatársaid legyenek, akik a cégért, egymásért és érted mindent megtesznek. A vezető feladata olyan, mint a karmesteré: ő adja meg az irányt és teremti meg az egységet a döntéseivel. De mint ahogy a a hegedűs jobban hegedül, a zongorista jobban zongorázik, a fuvolás jobban fuvolázik általában, mint a karmester, ugyanúgy nem baj, sőt jó, ha a főkönyvelő jobb számvitelből, az adós jobb az adókérdésekben, az IT-s jobb az informatikában, mint a gazdasági vezető. A jó gazdasági vezetőnek mindehhez értenie kell, hogy aztán dönteni tudjon, de ma már nem lehet specialista minden területen. Manapság ezt sokan elfelejtik.

Másrészt nagyon fontos a dönteni tudás: a rossz döntés is jobb, mint a nem döntés. Sosem fog a döntéshez szükséges összes információ rendelkezésre állni!

Harmadszor pedig a beosztottak motiválását, elismerését emelném ki. Nem is feltétlen az anyagi ösztönzőkre gondolok, hanem sokkal inkább az erkölcsiekre. Egyszer egy jól elvégzett munka után tolmácsoltam egy frissen felvett kollégámnak a vezérigazgató köszönetét és elismerő szavait. Döbbenten kérdezte meg: Te elmondtad neki, hogy ezt én csináltam? Nagy multicégtől jött hozzánk, számára az volt a természetes, hogy a beosztottak dolgoztak, gürcöltek, és ha siker volt, az a főnök érdeme volt, ha viszont kudarc, akkor az a beosztottaké…

Szerintem a jó vezető védje villámhárítóként a szervezetét a vállalati érdekek hálójában és érvényesítse a szakmai érdekeiket a döntésekben.

Milyen szempontok szerint választod ki munkatársaidat?

A fentiekből következik, hogy számomra a szakmai tudáson, képzettségen kívül fontos a csapatjáték. A controller egyedül nem megy semmire, együtt kell működnie a többi vállalati egységgel, akkor lesz sikeres. Nálam előnnyel indul az, ha valaki csapatsportágban sportolt. Ott sok mindent megtanul az ember, éles helyzetben, versenyszituációban is.

Állásinterjún alapvetően a jelöltről kialakult benyomás a döntő. Természetesen előny a jó szakmai háttér, de ez tanulható, a személyiség viszont már nem nagyon változik.

Mit tanácsolsz, mire figyeljenek oda a controlleri pozícióra pályázók az állásinterjúkon?

Az a lényeg, hogy a jelölt önmagát adja, ha szerepet játszik, akkor az úgyis hamar kiderül és hamar vége lesz a kapcsolatnak.

Gazdasági igazgatóként mit vársz el a controlleredtől?

Ismerje meg a cég teljes működését. Ha gyárról van szó, akkor menjen le a termelésbe, kereskedőcégnél menjen el a kereskedőkkel, üljön be a társosztályokra, stb. – mert akkor fog tudni jól kérdezni, akkor lesz meg a kapcsolatrendszere, akkor fog egy nyelvet beszélni a többi területen dolgozókkal. Ha a controller beül a számítógépe elé az irodába és bezárkózik az elefántcsonttoronyba, akkor soha nem fogja tudni a valóságot, ami a számok mögött van.

Fontos az is, hogy a „miért?" kérdést sose felejtse el. Ami a hadseregben 20 éve bűn volt – tilos volt ezt a kérdést feltenni -, az a controllernek muszáj. Ne fogadjon el semmit kritika nélkül, gondolja végig, hogy biztos jó-e úgy az adott folyamat, ahogy van. (Az érintett vezető pedig majd kezelje a kérdéseit.)
Ugyanakkor a controller legyen precíz és megbízható. Amit kiad a kezéből, az legyen jó – a főnökének úgysem lesz ideje minden hibát megkeresni.

Névjegy
Matskási István a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem Külgazdaságtan és Pénzügy szakirányán szerzett diplomát. Először a Messer Hungarogáz Kft. controllereként dolgozott, majd főkontroller volt a Ferroglobusnál. Ezt követően lett gazdasági igazgató a Multireklám Köztéri Médiaügynökségnél (2003-2007), aztán elnöki főtanácsadó az OTP Bank Nyrt.-nél (2008-2010), 2010 óta pedig a Bonafarm Zrt. gazdasági igazgatója.