– Alig több mint tíz éve végzett az egyetemen, a Vodafone az első munkahelye, és már kontrolling igazgató. Hogy csinálta? Mások néhány évente munkahelyet váltanak, hogy feljebb léphessenek a ranglétrán.
– Én is ismerem az ide vonatkozó karriertanácsokat, vagyis, hogy 3-5 évente váltani kell. De szerintem amíg az ember örömmel megy be reggel dolgozni, és kihívást talál a munkájában, addig nem kell elmenni. Nekem szerencsém volt, mert ez az iparág nagyon gyorsan fejlődik, és emiatt nálunk még a kontrolling legunalmasabb részének tartott havi zárásból sincs két egyforma. Sokszor egy hónapon belül is újra kell értelmezni a számokat, reagálni kell a versenytársak lépéseire és a fogyasztói igényekre.
– Rendben, érdekes a munka, de azért más is kell ahhoz, hogy valaki előre jusson.
– Abban is szerencsém volt, hogy a céggel együtt „nőhettem". Más lett volna olyan vállalatnál, amelyik már „beállt", de itt a cég is, az iparág is dinamikusan változik. A Vodafone 1999-ben jött Magyarországra, én 2000. szeptemberében gyakornokként léptem be. Akkor még csak 100ezer ügyfele volt a cégnek, ma pedig 2,7 millió ügyféllel meghatározó szereplők vagyunk a piacon.
– Mennyire segítette a karrierjét, hogy a nemzetközi csoporton belül külföldön is dolgozott?
– Azért mentem külföldre, mert érdekelt, hogy máshol hogy dolgoznak, mit csinálnak másképp, szakmai kihívást kerestem. A londoni anyacégnél az olasz és a máltai leányvállalatot kontrolláltam a központból 15 hónapig. Meghirdették az állást az intraneten, s a pénzügyi osztályról én voltam az első, aki külföldre ment, ez addigra már benne volt a személyes fejlesztési tervemben. Kis országból nehéz jó pozícióba kerülni de sikerült. Itt, a pénzügyi osztályon két éve figyelünk arra, hogy melyik kollégát milyen pozícióba lehetne juttatni a fejlődése érdekében. Nincs azonban zöldkártya arra, hogy ha valaki külföldre megy, akkor mennyi idő múlva milyen pozíciót érhet el. De ezt a kockázatot szerintem vállalni kell. Maradhattam volna kint is, hiszen határozatlan idejű szerződésem volt, de izgalmasnak találtam, hogy itthon vezethetem a kontrolling területet, 25 munkatárssal. Még mindig élvezem, úgy érzem, jól döntöttem, de ha később ismét kihívást keresnék szeretnék majd megint külföldre menni.
– A családja lehetővé teszi ezt?
– Még nincs családom, rugalmas vagyok.
– Hogy fogadták kint?
– Többen voltunk ott magyarok, és szerettek velünk dolgozni. Azt mondták rólunk, hogy a magyarok jó szakemberek, jól ismerik a piacot, nagy a teherbírásuk és jó a humorérzékük.
– Szakmailag mit hozott a kintlét?
– Segített abban, hogy több oldalúvá váljon a pénzügyi tudásom, amire pár éve már tudatosan keresem a lehetőségeket. Sok mindenre ráláthattam a cégcsoport egyik legnagyobb tagjánál, az olasznál, és a legkisebbnél, a máltainál. Napi kapcsolatban voltam olyan munkakörben dolgozókkal, akik vállalatfelvásárlással foglalkoznak, vagy a befektetői kapcsolatokért felelnek. Figyeltem, mi irányítja a tervezési döntéseket, hogy mekkora árbevétel növekedést, és cash-flowt várunk, s ez milyen kapcsolatban van a befektetőknek tett ígéretekkel. Magyarországon ezt kevés helyen lehet megtanulni.
– Mennyire a pénzügyi osztályon, és mennyire a HR-en múlik, hogy figyelnek a munkatársak előrejutására?
– A HR-en vannak business partner kollégák, akik támogatnak ebben bennünket, de elsősorban rajtunk múlik. Például nemrég két menedzseri szintű pozíciót is belülről töltöttünk fel tehetséges kollégákkal. Sokkal kifizetődőbb alacsonyabb pozícióra kívülről felvenni embereket, akik 2 év alatt megtanulják az iparágat és a működésünket, mint magasabb pozícióra szerződtetni valakit kívülről. Természetesen előfordul, hogy kell frissíteni, de most jobb volt belülről építkezni.
– Miben volt más Londonban, mint az itthon?
– Az anyacégnél nagyon örülnek a csoporton belülről, nem központi funkcióból érkező kollégáknak, mert ők közelről látják a piacot. Előnyünk a nyugat-európai tagvállalatoknál dolgozókkal szemben, hogy azokat a döntéseket már meghoztuk, melyeket más vállalatoknál még csak most kell a válság hatására.
– És itthon mit hozott a válság?
– Sok kihívást, romló fizetési morált, az ügyfelek sokkal óvatosabbak, döntéseiknél többet mérlegelnek és az egyes csomagokon belül jobban optimalizálnak. Mindezek tetejére jött rá az ÁFA emelés hatása.
– Րk más szolgáltatótól jönnek át?
– Kevés az új ügyfél a piacon, közel 120 százalékos a penetráció. A kártyás szegmens volumene érdekes, figyeljük mekkora az aktív ügyfelek aránya az ügyfélkörben, hogy változnak a hívás- és a feltöltési szokásaik. Előfizetőknél viszont nagyon fontos az ügyfeleink megtartása, mert az hatékonyabb, mint újak szerzése.
– Milyen mutatókban jobbak más tagvállalatok, és miben a magyar Vodafone?
– Az ügyfélelégedettségre nagyon nagy hangsúlyt fektetünk, itt már a legjobbak között vagyunk: folyamatosan mérjük többek között a hálózatunkra, értékesítési csatornáinkra, ügyfélszolgálati kiszolgálásunkra, árainkra és készülékportfóliónkra adott értékeket. Ezeknek hatása van a pénzügyi eredményességre is.
– Mit jelent Önöknek a 4., állami tulajdonú mobilszolgáltató belépése?
– Meglátjuk mennyire lesznek sikeresek, mi a saját feladatainkra koncentrálunk.

Névjegy
2000-ben végzett a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi karán. A Vodafone Magyarországnál helyezkedett el gyakornokként. Egy évvel később pénzügyi elemző, 2004-től Finance Reporting Manager, 2006-tól Finance Planning Manager, 2007 májusától a pénzügyi tervezés és elemzés vezetője (Head of Financial Planning&Analysis) lett, majd ugyanazon év októberétől interim jelleggel a pénzügyi vezérigazgató-helyettes (CFO) feladatait látta el 7 hónapig. 2008 májusától a döntések előkészítéséért felelt (Head of Decision Support), 2010 januárjától a londoni központban az olasz és a máltai leányvállalatot kontrollálta. Tavaly májusban tért vissza Magyarországra kontrolling igazgatónak. Angolul kiválóan, németül középfokon beszél. Hobbija az utazás és a történelem.