Hogyan lehet kompakt, de átfogó módon mérni az értékesítési tevékenységet? Ez a dilemma egyidős a teljesítménymenedzsmenttel. Az interneten számos „sales KPI” cikk, ajánlás, gyűjtés található – így a bőség zavarában a fő kérdés az, miként lehet strukturálni a különböző szintű és irányú értékesítési mutatószámokat. Erre vállalkozik a BSC Designer cikke is, amelyet írásunkban az IFUA Horváth & Partners gyakorlati tapasztalataival egészítettünk ki.
Mit/ kit is értünk értékesítés alatt?
Az első kérdés, amit egy értékesítési mutatószámrendszer, illetve riport összeállításánál fel kell tennünk: hogyan definiáljuk az adott vállalatnál az értékesítési tevékenységet, ezen belül az értékesítés folyamatát, az abban résztvevő szervezeti egységeket és a tőlük elvárt eredményeket. Az elvárt eredmények meghatározásánál más célt kell kitűzni egy értékesítési felsővezető, egy területi képviselő vagy ügyfélkapcsolati menedzser, illetve az értékesítéstámogató, adminisztratív munkatársak számára.
Mire akarjuk használni az értékesítési riportot?
A jól kiválasztott értékesítési mutatószámok egyértelmű célkijelölést tesznek lehetővé és a rendszeres méréssel olyan irányítási eszközzé válnak, amely lehetővé teszi a folyamatok nyomon követését, a fejlesztési pontok azonosítását és a munkatársak motiválását.
Ahhoz, hogy az elméleti mutatószámrendszer valóban hasznos és használt irányítási eszközzé váljon, rendszeres (havi, heti, napi) mérés, megbízható adatszolgáltatás és ezt kiszolgáló informatikai háttér, valamint a vezetők számára elérhető és érthető, vizuális riportfelület szükséges.
(Kattintásra nagyobb méretben megnyitható az ábra.)
Hogyan építsük fel az értékesítési riportot?
Az értékesítési riport struktúrája az irányítási szempontokból és elvekből vezethető le. Csak néhány példa:
Ez utóbbi megközelítést mutatja be az alábbi ábra:
(Kattintásra nagyobb méretben megnyitható az ábra.)
A mutatószámok 1. (legalsó) szintje, a Teljesítménymutatók biztosítják az értékesítési folyamat operatív, napi szintű visszamérését, nyomon követését. Az egyes folyamati szakaszok jól megragadhatóak a teljesítménymutatókkal. A teljesítménymutatók az adott tevékenység inputját, illetve lefutásának gyakoriságát mérik, és közvetlen hatással vannak a tevékenység eredményére. Az értékesítési folyamat szakaszolása jelentősen függ a vállalat tevékenységi körétől, termékeinek és szolgáltatásainak jellegétől és az értékesítési csatornáktól. Az azonban a legtöbb effajta rendszerben közös, hogy a végső cél, az elvárt eredmény minden esetben a sikeres értékesítés. Ennek minősül, ha az erre kijelölt értékesítő munkatárs a kezdeti kapcsolatfelvételtől – amely lehet az ügyfél érdeklődése vagy a vállalat által indított ügyfélmegkeresés – a szerződéskötés és teljesítés szakaszáig el tud jutni. A gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy nem elegendő a folyamat végét, azaz a sikeres értékesítést visszamérni. A köztes szakaszokra vonatkozó visszamérés két célt is szolgál:
A fenti példában a 2. szinten álló ún. Eredménymutatók az értékesítési szakaszok között sikeresen átjutó ügyletek arányát és a teljes folyamat hatékonyságát mérik vissza:
Ügyfélelérési arány: A tömeges marketingeszközök hatásosságát, valamint a közvetlenül beérkező ügyfélérdeklődésekre történő gyors és hatékony reagálást méri vissza.
Ajánlatadási arány: Egyértelmű indikátora annak, hogy mennyire jók az értékesítő munkatársak abban, hogy a lehetőséget pénzre váltsák: megértsék az ügyfél igényét és azt a vállalat által nyújtható termékekre és szolgáltatásokra fordítsák le.
Sikeres értékesítés aránya: Az ajánlatadást követően jellemzően előkészítik a szerződést és kialakítják annak részleteit, így az adásvétel pontos tartalmát, feltételeit és nem utolsósorban az árat. Ez a mutató – a piaci trendekkel,
benchmarkokkal összehasonlítva – nemcsak az értékesítési tevékenység minőségéről, hanem a vállalat versenyképességéről is információt ad.
Szerződéskötés átfutási ideje: Ez a mutató fontos információkat ad a teljes értékesítési folyamatról és az értékesítést támogató szervezeti egységek teljesítményéről. Ha a szerződéskötés sokáig tart, akkor emögött jellemzően belső együttműködési problémák, felesleges feladatok és folyamati redundanciák állnak.
Az eredménymutatók lehetővé teszik, hogy ne pusztán egyéni teljesítményekre fókuszáljunk, hanem szemmel tartsuk a teljes értékesítési folyamatot – ugyanakkor nem adnak információt az értékesítési tevékenység más dimenzióiról. Ehhez az ún. Stratégiai mutatók szükségesek (a mutatószámok 3. szintje). Ezek lehetővé teszik, hogy az értékesítési vezető tágabb kontextusban, a piaci adottságok (ügyfelek, versenytársak) figyelembe vételével értékelje az elért eredményeket. Ezek a mutatók elősegítik, hogy az értékesítési terület vezetője hosszú távú, stratégiai irányokat tudjon kijelölni, amelyek már nem pusztán a folyamat minőségére, hanem a megcélzott ügyfélkörre, értékesítési csatornákra, forgalmazott termékekre és szolgáltatásokra, valamint magára az értékesítési szervezetre vonatkoznak.
Forrás: BSC Designer
