A globalizáció és az ingatag piaci trendek idején a hatékony vevőszerzés és a vevők megtartása különösen lényeges. Sok vállalat azonban nem készült fel megfelelően ezekre a kihívásokra. A volatilis piacok a vállalatok alkalmazkodását sürgetik.

Az értékesítés hatékony irányítása talán a leginkább döntő jelentőségű a vállalatok hosszú távú életképessége szempontjából. De – amint arra a Horváth & Partners nemzetközi nagyvállalatok körében készített felmérése is rámutat – éppen az értékesítés az a terület, ami gyakran nincs megfelelően felkészülve az aktuális kihívásokra. Az értékesítés hatékonyságát mérő úgynevezett Sales Performance Excellence (Sapex) index jelenlegi állásáról és jövőbeni alakulásáról készített felmérésben mintegy 200 globális vállalat vett részt. Az eredmények jelentős fejlesztési potenciálról tesznek tanúbizonyságot: a válaszadók mindössze ötöde tartja egyértelműen jónak értékesítési teljesítményét a sales performance excellence mutató alapján. A cégek közel 60%-a lát szükségesnek fejlesztéseket, további 20%-uk szerint komoly mértékű előrelépésre lenne szükség.   

Az elmúlt évek optimalizálási hullámai elkerülték az értékesítési területet

A legtöbb vállalatnál az elmúlt években hatásosság- és hatékonyságnövelő optimalizációs hullámok söpörtek végig. Ennek tükrében felmerül a kérdés, hogy vajon az értékesítési területet is elérték-e ezek a törekvések. Egyébként mi magyarázná az értékesítési teljesítmény összességében negatív értékelését? A tanulmány rámutat, hogy a legnagyobb előrelépésre az értékesítési területtel szembeni alapvető elvárások tekintetében van szükség, és ebben tulajdonképp szinte minden vállalatnál lehetne előrelépni.

Központi probléma, hogy a centralizált és decentralizált értékesítési feladatok gyakran nem kerülnek elég világosan megfogalmazásra és szétválasztásra. Ki felelős például az értékesítési stratégiáért – a központ vagy a regionális szervezet (helyi egység)? Az ilyen jellegű kérdésekre egyértelmű választ kell adni, hiszen a nem kellően világos feladat- és felelősségmegosztás vagy a feladatok végrehajtásának hiányához, vagy azok párhuzamos megvalósításához vezet. Nem mellékesen ilyen esetekben a globális standardok bevezetése sem valósítható meg sikeresen.

A nemzetközi értékesítés koordinációjában is gyakorta fordulnak elő tökéletlenségek. Az országspecifikus igények jellemzően nagyon különbözőek: egy növekvő piacon másképp kell viselkedni, mint egy érett piacon – előbbi esetében a hangsúly a piaci részesedés növelésén van, utóbbi esetében a profitabilitás a központi kérdés.  A meglévő értékesítésirányítási rendszerek általában a vállalat központjául szolgáló országból származnak, így nem illeszkednek egy az egyben az egyes nemzetközi piacok igényeihez. A következmény különféle vadhajtások elterjedésében érhető tetten. Lényeges ezért, hogy a vállalatok olyan egységes kereteket hozzanak létre, amelyek tekintettel vannak a különbözőségre ugyan, de összekötik az egyes rendszereket.

(Kattintásra nagyobb méretben megnyílik)

Számos vállalat jelzett koncepcionális hiányosságokat, illetve megvalósítási nehézségeket

A különböző piacok egyedi intézkedéseket követelnek meg

Számos országban az értékesítési struktúra gyakran nem tükrözi megfelelően a piaci és vevői igényeket. Az olyan piacok például, ahogy sok kis vevő van, más értékesítési struktúrákat, folyamatokat és rendszereket kívánnak meg, mint azok a piacok, ahol kevés, nagy méretű vevő van jelen. Ez arra is rámutat, hogy a „Onesize-fits-all” megközelítések miért szorulnak a jövőben háttérbe.

Emellett sok vállalat nem veszi a bátorságot ahhoz, hogy számosságában kevesebb, de fontosabb piacokra koncentráljon: ahelyett, hogy a kiválasztott piacokon teljes erőbedobással síkra szállnának, korlátos erőforrásaikat szétaprózzák.

Az eddigiekben említett problémák alapvetően két folyamatra: a globalizációra, illetve a piacok volatilitásának növekedésére vezethetőek vissza. Számos közepes méretű, a termelőszektorban működő vállalat ért el masszív növekedést az elmúlt években. Kezdetben a piacok lefedésére fókuszáltak, az építkezésen volt a hangsúly, míg a hatékonyság, illetve ahhoz kapcsolódóan a folyamatok és struktúrák standardizációja nem játszottak
lényeges szerepet. Annak érdekében, hogy ezek a cégek a jövőben is sikeresek maradhassanak, át kell gondolniuk bizonyos kérdéseket. Meg kell vizsgálniuk globális értékesítési struktúráikat – éppen azért, mert az évek óta megfigyelhető, a nemzetköziesedés irányába mutató trend valószínűleg tovább folytatódik. Az értékesítés a BRIC országok (Brazília, Oroszország, India, Kína) irányába tolódik majd el – Németország, az EU, Japán vagy az USA piacok rovására.

A dinamikusan változó, erős kilengésekben testet öltő volatilitás, mely a válság óta erősödni látszik, jelentős kihívást jelent majd a stratégiákra, struktúrákra, folyamatokra, illetve az értékesítés irányítására nézve – és ezek a trendek a várakozások szerint a nagy növekedést mutató piacokon mindennapossá válnak.

A gyakorlati példák megmutatják, hogy a sikeres vállalatok milyen válaszokat adtak a felbukkanó kihívásokra. A wiesbadeni székhelyű SGL Csoport („The Carbon Company”) speciális grafit termékekkel foglalkozó területe például hatékony megoldást talált problémáira. A speciális szén- és grafittermékek forgalmazásával foglalkozó cég mára jelentős változtatásokat eszközölt nemzetközi értékesítési tevékenységének vonatkozásában. Szervezetileg a központban került kialakításra egy globális stratégiai marketinggel foglalkozó részleg, mely ugyanakkor szorosan összeköttetésben áll a különböző országokban lévő üzleti egységekkel. Emellett fontos, a növekvő kihívásokra tett válaszlépés volt, hogy a helyi üzleti egységek folyamatait egyszerűsítették, felelősséget helyeztek át rájuk, elkezdték folyamatában kezelni a piaci ismeretek összegyűjtését. Ezzel egy időben vevő- és eredményorientált vállalati kultúra építésébe fogtak, amelyet minden területet és régiót átfogó hatékony folyamatok és a szokásostól eltérő, újszerű módszerek jellemeznek.

Az eltérő ügyféligényekre speciális országstratégiákkal kell reagálni

A Roto Frank AG is nemrégiben igazította hozzá értékesítési területét az új környezeti feltételekhez. Az ablak- és ajtószigetelés piacvezető specialistája 40 saját alapítású nemzetközi telephellyel, valamint számos kereskedelmi partneren keresztül értékesíti termékeit.  A vállalat számára releváns piacok az értékesítési csatornák, a vevői elvárások, illetve az árszínvonal tekintetében is erősen különböznek. A cég ezért országstratégiákat készít, hogy a különböző, folyamatosan változó vevői igényeknek meg tudjon felelni. A mindenkori keretfeltételek meghatározása a cég fő piacain történik, majd ennek alapján kerülnek kidolgozásra országonként egyedi stratégiák, melyek ugyanakkor illeszkednek az átfogó csoportszintű stratégiába. Az országstratégiák lényeges eleme a vevőkre való fókuszálás: mit várnak el a vevők, mi alapján döntenek a vásárlásról, és melyek azok a pontok, amelyekben a konkurencia elé kell kerülni? Az országstratégiák eredményeképp az ehhez hasonló, döntő fontosságú kérdések megválaszolásánál a vállalat fókuszáltan tud cselekedni és rugalmasan tud reagálni.

Koncepcionális hiányosságok és megvalósítási problémák egyaránt jellemzőek

Azonban nem minden vállalat készült fel kellőképp a dinamikusan változó nemzetközi piacokra. A tanulmány rámutat, hogy jónéhány vállalatnál vagy a koncepció hiányzik, vagy ugyan a koncepció rendelkezésre áll, ám a megvalósítás mégis problémákba ütközik. A felmérésben részt vevő cégek gyakran panaszkodtak koncepcionális hiányosságokra, azaz hiányzó módszertani ismeretekre, megközelítésekre, eszközökre. Ez az értékesítésirányítás majd mindegyik területére vonatkozik, mint például ösztönzési rendszer, kulcsmutatók, illetve informatikai támogatás. Még nagyobb arányban fordultak elő olyan vállalatok, akik ugyan rendelkeznek értékesítési koncepcióval, azt azonban mégsem tudják hatékonyan átültetni a gyakorlatba. Emögött gyakran a nem kellően világosan definiált feladatok és felelősségek vagy egyszerűen a hiányos / rosszul működő kommunikáció áll. Sürgős cselekvésre van tehát szükség ahhoz, hogy a megteremtődjenek a jó teljesítmény előfeltételei – nem csak az értékesítés területén, de a vállalat egészére nézve.

Thorsten Lips a Horváth & Partners Fogyasztási és Ipari javak Kompetencia Központjának vezetője Düsseldorfban, Dr. Ralf Sauter partner a Hortváth & Partners müncheni irodájában, Tel. (0 89) 54 46 25-15, tlips@horvath-partners.com, rsauter@horvath-partners.com

Megjelent: MM Maschinen Markt, 2013/1-2. kiadás, 16-17. oldal