A Lehman-csőd, azt követően gyors visszapattanás, majd az euróválság – mindez néhány éven belül. A gazdaság turbulenciájának növekedése mellett a globalizáció új korszakát éljük. Michael Kieninger, a Horváth & Partners vezetési tanácsadó cég igazgatósága elnökének javaslatai a dinamikus vállalatirányításhoz.

BIM: Ön szerint a vállalatok a jövőben hogyan vészelhetik át a 2008-2009-es válsághelyzetekhez hasonló kríziseket?
Kieninger: Mindenekelőtt az szükséges, hogy a vállalatok tervezési- és irányítási rendszereiket alapjaiban gondolják újra. A piac napjainkban másképp működik, mint a válság előtt: a gazdasági szereplők jóval nagyobb volatilitással szembesülnek, mint korábban valaha. Nem csak a növekedési és recessziós ciklusok rövidültek le, hanem a piacok még inkább globálissá, egyúttal komplexebbekké is váltak.

BIM: Miért nem működnek a régi, jól bevált eszközök?
Kieninger: Ezek az eszközök a hosszú évek alatt sokrétű, komplex képződményekké váltak, és még mindig a konjunktúraciklusok viszonylagos stabilitásához igazodnak – ami azonban már nem létezik. A fejlődést, a változásokat nem lehet többé hosszú távra prognosztizálni. 2008 óta állandósultak az extrém, gyors ingadozások és növekvő dinamizmus. Egy vállalatvezetőnek ebben a helyzetben ellenőriznie kell, hogy a meglevő irányítási eszköztár megfelel-e az említett piaci körülményeknek. Újdonság például, hogy a vezetők ma már nem csupán nemzetközi, hanem valóban globálisan tevékenykedő szervezeteket irányítanak.

BIM: Mi a különbség?
Kieninger: A korábbi gyakorlattal ellentétben a vállalatok ma már nem csak termelőkapacitással vagy értékesítéssel vannak egy-egy országban jelen. A globalizáció fogalma ma a komplex értékteremtési folyamatok világszinten kialakított rendszerét jelenti, mely értékesítési szervezetekből, a termelőüzemekből, érdekeltségekből és országspecifikusan kialakított termékportfóliókból áll. Jó példa erre az Audi, mely Kínában speciálisan a kínai piacra szabott A4-A8 termékskálával jelenik meg.

BIM: Emiatt tényleg ki kell cserélni a vállalatirányítási eszközöket?
Kieninger: Nem kell mindent az alapoktól újraépíteni, de számos, jelenleg működő rendszer létjogosultságát felül kell vizsgálni. A jelentősen nagyobb komplexitás és globalizáció növekvő volatilitással és dinamikával párosulva egyszerűen nem hagy más választást. Nem állja meg a helyét az az állítás, hogy a változások csak a feltörekvő piacokra lennének jellemzőek: a fejlett országokban is (mint pl. Európa) – részben az euróválság következményeképp – ugyanúgy megváltoztak a körülmények: itt főleg az újonnan létrejövő piaci szegmensekre vonatkozó stratégiáról és niche piacokról van szó.

BIM: A vállalatvezetési gyakorlatnak két látványosan ellentétes irányból érkező kihívásnak kell egyszerre megfelelnie?
Kieninger: Teljes mértékben. Egy globális, integrált szállítói és szolgáltatási hálózat nem irányítható néhány durva feltételezés alapján – ehhez részletesen kidolgozott, komplex, egymáshoz sokoldalúan kapcsolódó struktúrák szükségesek. Ezzel egy időben azonban a döntéshozóknak egyre rövidebb idő alatt kell reagálniuk a gyors változásokra – a vállalat hajóját akkor is kormányozni kell, ha a látótávolság minimális. Ennek következtében egyre inkább nő az igény a gyorsan elérhető irányítási információk iránt, melyek nem csak konzisztensek, hanem emellett a változásokat idejekorán transzparenssé teszik.

BIM: Mit gondol, hogyan képesek a vállalatvezetők mindezt együtt kezelni?
Kienenger: Először is biztosítaniuk kell a teljes irányítási rendszer és a stratégiai irányok támasztotta követelmények összhangját. Ha például a vállalat egyre inkább globálisan tevékenykedik, de facto szükségessé válik a központi irányítás erősítése, mely a globális hatékonyabban képes menedzselni a szállítói- és termelési hálózatot. Ilyen vállalatok esetében nem célszerű izolált döntéseket hozni pl. az egyik értékesítési szervezetben vagy az egyik termelőüzemben, mivel a döntés hatásai túlnyúlnak a lokális társaságon.

BIM: A klasszikus módszerek – mint például az éves tervezés – ideje tehát lejárt?
Kieninger: Nem, a továbbiakban is szükség lesz rájuk, de kevésbé részletes formában, mint eddig. És önmagukban nem lesznek elegendőek, mivel az igazi változásokat már képesek megfelelően bemutatni – általában fél év alatt elvesztik aktualitásukat, így üzemgazdaságilag nem kellőképp kifejezőek. Ez az oka annak, hogy egyre gyakrabban „vetnek be” a tervezési ciklusok közben rövid távra szóló, illetve gördülő, vagy részlegesen gördülő előrejelzéseket (rolling forecast), melyek segítségével a vállalatvezetés hamarabb felismerhet fontos fejleményeket és idejekorán át tudja állítani a váltókat. Olyan nagyvállalatok, mint a Henkel vagy a Bayer, élen járnak ezen módszerek alkalmazásában.

BIM: Mi következik az elmondottakból a gyakorlati vállalatirányítás számára?
Kieninger: Újra kell hitelesíteni az irányítási rendszer prioritásait. A részletekig kidolgozott, gyakran körülményes tervezéssel szemben a rugalmasság, az robosztusság és a gyorsaság kell előnyt élvezzen. 2008 keserű tapasztalatai megerősítik: ha a szállítási láncban egy 30%-os visszaesés történik vagy hirtelen a vevőink egy jelentős része elpártol tőlünk, a vállalatvezetőnek (CEO vagy CFO) rögtön tudnia kell, hogy ez a változás hogyan hat az eredményre. Mindehhez az szükséges, hogy a vállalat kulcsfontosságú teljesítménymutatóit tartalmazó szimuláció bármikor lefuttatható legyen.

BIM: Hogy látja, a vállalatok ennek megfelelően átalakítják az irányítási rendszereiket?
Kieninger: Igen, egyre több vállalat cselekszik az említett kihívásokra reagálva. Számos vezető felismerte például, hogy – összhangban az ún. „80-20-as szabállyal” – az összes, az eredményre ható tényező csupán 20 százaléka befolyásolja tartósan az üzleti sikert, illetve vezethet terveltérésekhez.

BIM: És a maradék 80 százalék?
Kieninger: A maradék 80 százalék statisztikai eszközökkel és automatizált eljárások segítségével viszonylag jól körülhatárolható. Ezt a megközelítést nevezem „relevancia-elvnek”, melynek lényege, hogy a tervezés és vállalatvezetés során energiáinkat az adatok azon részére koncentráljuk, amelyek valóban lényegesek a vállalati működés szempontjából. Ezek lehetnek teljesítménymutatók (KPI), speciális teljesítményokozók, kimagasló fontosságú termékek vagy kulcsügyfelek.

BIM: Tehát úgy gondolja, hogy a vállalatvezetőknek még inkább a valóban lényeges teljesítményokozókra és üzleti tényezőkre kellene koncentrálnia?
Kieninger: Igen, hasonló formában, mint ahogyan például a Bayer Material Science teszi innovatív, „hatás alapú tervezés” elnevezésű módszerével. Náluk a tervezési munka lényegében az üzletet befolyásoló, legfontosabb tényezők (ún. driverek) 10-15%-ára koncentrálódik. A módszert részben gördülő forecastok egészítik ki, melyeket az éves tervezés során figyelembe vesznek.

BIM: Mondhatjuk tehát azt, hogy ez egy jó példa a hagyományosan használt közép-és hosszú távú tervezés teljes elhagyására?
Kieninger: Túlzás lenne ezt állítani, azonban a vállalatoknak kritikusan felül kell vizsgálniuk, hogy – folyamatosan továbbfejlesztegetett – tervezési rendszerük mely részei szorulnak arra, hogy némileg más szemléletmód alkalmazásával új életre keljenek. Kritikus lehet például a célmeghatározási folyamat megújítása, vagy a szcenáriótervezés explicit alkalmazása a tervezés során. Ezeket aztán az aktuális üzletmenet szerint szükséges mértékben lehet konkretizálni a gördülő előrejelzésekkel és a részben gördülő tervekkel.

BIM: Mire ügyeljenek a vállalatvezetők az eddig használt vállalatirányítási rendszerük felülvizsgálata és lehetséges újragondolása során?
Kieninger: Fel kell tenniük olyan lényeges kérdéseket, mint például: „A jelenleg használt teljesítménymutatók valóban döntő fontosságúak az üzletünk szempontjából?”, „Helyes teljesítményokozókkal számolunk?, „Hogyan változik az üzletünk / a piacunk?”, „Ha globálisan működünk, tevékenységeink egységesítettek és standardizáltak?”, „Megvan a megfelelő egyensúly a nemzetközileg egységes előírások és a helyi piaci adottságokból fakadó követelmények között?”

BIM: Nem vezetnek ezek a kérdések újból a határokon túlnyúló komplexitás és a nagyobb sebesség közti, feloldhatatlannak tűnő ellentmondáshoz?
Kieninger: Ez valóban a nagy kihívás. Nem csupán a használt módszerek és rendszerek oldaláról: a döntéshozók befogadóképessége – az üzleti intelligencia fejlődésének dacára – alapvetően nem emelkedett. Az emberi agy továbbra is csak 7 +/- 2 információs egységet képes egy időben feldolgozni. Ez egy kognitív konstans.

BIM: Alapvetően le kell tehát egyszerűsíteni a vállalatirányítási és vezetői információs rendszereket?
Kieninger: A probléma elsősorban az, hogy a jelenlegi rendszerek legtöbbje már önmagában túl komplex, nehézkes, így nehezen irányítható. És minél több adatot tartalmaznak, annál nehezebb rajtuk változtatni. Ezek a rendszerek nem ok nélkül lettek ilyenek, hanem amiatt, hogy megpróbálták a komplex világot a lehető legjobban leképezni és minden szükséges szempontot figyelembe venni. Azonban az is világos, hogy választanunk kell: miről mondunk le a rugalmasságért, a relevanciáért és a gyors használhatóságért cserébe. A vállalatvezetőknek fel kell tehát tenniük a kérdést, hogy irányítási rendszereik valóban a siker szempontjából releváns teljesítménymutatókra és teljesítményokozókra fókuszálnak-e.

BIM: De nem nő meg ezáltal annak a kockázata, hogy a menedzsment túl későn reagál majd adott üzleti szegmensben – ha egyáltalán észreveszi a változásokat?
Kieninger: A kockázat inkább abban áll, hogy a rendszeres beszámolók információtengere elfedi a szegmens ténylegesen döntő jelentőségű változásait. Ez eredményezhet olyan helyzetet, hogy az értéklánc vagy a szállítási lánc tekintetében a vállalat nem képes megfelelő időben alkalmazkodni.
Az is igaz azonban, és számolnunk kell annak a kockázataival is, ha kevesebb teljesítménymutató segítségével szeretnénk vezetni a vállalatot. De nem szabad elfelejtenünk azt sem, hogy számos vállalat irányítási rendszerének komplexitása és nehézkes volta abból a törekvésből fakad, hogy minden lehetséges konstellációt lehetőleg részletes információkkal lefedjünk.

BIM: Tehát a vállalatoknak egy komplex világban mégis komplex irányítási rendszerekre van szükségük?
Kieninger: Nem. A használt eszközöknek mind a növekvő komplexitással, mind pedig növekvő volatilitással meg kell birkózniuk.

BIM: És hogyan nézzen ki konkrétan ez a középutas megoldás?
Kieninger: Az újraépítésnek három lépésben kell végbemennie, hogy az újraalkotott irányítási rendszer mind a globalizációból származó komplexitást, mind pedig a döntő jelentőségű irányítási információkra való fókuszálást biztosítsa. Először kell egy, a felsővezetés szintjén körvonalazott „Big Picture”-jellegű koncepció, második lépésben ennek megvalósításorientált modularizálása szükséges a folyamatok és az IT-rendszerek szemszögéből, harmadik lépésben pedig minden modul (pl. Értékesítés) részletes kialakítása mind szakmai know-how-val, mind IT tudással.

BIM: Milyen menedzsment képességekre van szüksége ehhez?
Kieninger: Elsősorban koncepcióalkotási, megvalósítási képességre, illetve az információrendszerek ismeretére. Lényeges, hogy a munka egységes kialakítási elvek alapján folyjon. Ebben kulcsszerepe van a pénzügyi vezetőnek – nem csak azért, mert a vállalatirányításban jelentős szerepet játszik, hanem mert napjainkban egyre gyakrabban a szakmai területek egyenrangú üzleti partnereként viselkedik, így egy dinamikus vállalatirányítási rendszer megvalósításában segítsége döntő fontosságú lehet.

BIM: A vállalatoknak ehhez fel kell adniuk korábbi irányítási rendszereiket?
Kieninger: Nem feltétlenül. A lényeg az, hogy a vállalatirányítási rendszer konzisztens adatállománnyal rendelkezzen. Pusztán az információs bázis egységességéről van szó, nem az arra épített kiértékelésekéről.
A dinamikus vállalatirányítás elemei:
• szcenáriók tervezése best-case és worst-case jelleggel
• releváns üzleti paraméterek becslése érzékenységvizsgálatokkal
• alternatívák tervezése (contingency tervezés ) az eltérő fejlemények idejekorán való felismeréséhez a gyors reagálás érdekében
• teljesítménymutató-orientált tervezési rendszerek felépítése, amelyek az üzleti eredményeket alapvetően befolyásoló, lehetséges driverekre fókuszálnak, automatikus extrapolációval nem megragadhatók
• több témát átfogó, korai előrejelző rendszerként szolgáló, rövidtávú gördülő előrejelzések használata
• nagyon rövid távra alkalmas eszközök, mint pl. a „rendelés alapú értékesítés előrejelzés” használata a tárgyhónapra és a következő hónapra vonatkozóan

BIM: A legtöbb vállalat azonban még mindig több, egymással párhuzamos adatállományból dolgozik…
Kieninger: Igen, sok esetben sajnos még mindig ez a realitás. De annál fontosabb az újragondoláskor a helyes koncepció: egységes adatbázist kell létrehozni, amelyen egy driver alapú vagy a kivételek riportolásán alapuló rendszer megbízhatóan működhet. A „Big Data” koncepcióhoz kapcsolódó innovatív üzleti intelligencia megoldások ezt technikailag lehetővé teszik. Az újfajta BI technológiák – például az ún. „in-memory” megoldások, (mint pl. az SAP Hana) a válaszidők radikális csökkentésén keresztül egy minőségi ugrást hoztak, a jövőben pedig teljesen új vállalatirányítási koncepciók valósíthatóak meg segítségükkel.

BIM: Például?
Kieninger: Például gyors kalkulációkat készíthetünk már az első számok alapján felösszegezve egészen a vevői szegmensekre. Vagy komplex, integrált összefüggéseket tartalmazó tervek, szimulációk válhatnak gyorsan elérhetővé, melyek ma még több napos (sok órás) előkészítést igényelnek.

BIM: Milyen változások szükségesek az ilyen típusú rendszerek implementálásához?
Kieninger: Alapvetően két út vezet az egységes információs bázis kialakításához: azok a vállalatok, melyeket egységes üzleti modell, standardizált teljesítmény- és költségszámítási rendszerek, értékesítési folyamatok jellemeznek, azok közvetlenül a tranzakciós rendszereikre támaszkodhatnak. Ezekből a rendszerekből közvetlenül lehet szolgáltatni összehangolt, konzisztens adatokat a felsővezetésnek.
A másik megoldás elsősorban vegyes profilú, illetve felvásárlások során megnövekedett vállalatok számára lehet ideális, melyeket heterogén felépítés jellemez. Ezek a vállalatok jobban járnak, ha egy, a gyakran erősen tagolt IT-rendszereiktől független, egységes beszámolási sztenderdet alkalmaznak, mely pontosan definiált fogalmakat (mint „vevők”, „árbevétel”) használ, és az egész konszernben minden információt ezen definíciók segítségével állít elő. Ebben a keretben minden vállalati egység saját maga felelős a rendszerekért és a technikai az adatokért, a megvalósítási folyamat végén azonban a felsővezetés által részletesen definiált paraméterek szerint kell adatokat szolgáltatnia a felsővezetés felé.

BIM: Úgy látja tehát, hogy mindkét verzió biztosan egy egységes információs platformhoz vezet, melynek alapján aztán a controllerek megfelelő kiértékeléseket készíthetnek, a felsővezetők pedig döntéseket hozhatnak?
Kieninger: Igen. A homogén struktúrák bázisán létrehozott adattárházas verzió természetesen az operatív, tranzakciós folyamatokra építve kerül kialakításra. Végeredményként mindkét megoldás jó alapot teremt a hatékony üzleti intelligencia-alapú értékelésekhez.

BIM: Milyen értéktöbbletet jelenthetnek a növekvő mobil BI-alkalmazások a vezetői információellátásban?
Kieninger: Ma már nem lehet elvonatkoztatni a mobileszközöktől (mint az iPhone vagy iPad), ha a vezetői mindennapokról és üzleti intelligencia alkalmazásokról van szó. Ezzel kapcsolatos véleményem kétarcú: egyrészt az ezeken vagy ehhez hasonló készülékeken letöltött anyagok időelőnyt hoznak a nyomtatott verzióhoz képest. Ez az oké-oldal…

BIM: …de a gyorsaság önmagában nem elég?
Kieninger: Valóban, a gyorsaság nem elég, mert a klasszikus papír-alapú dokumentációk elektronikus megoldásokon keresztüli párhuzamos átadása nem teremt hozzáadott értéket. Az a felsővezető, aki a titkárnője által manuális kiemelésekkel és megjegyzésekkel tarkított dokumentumait iPad-en is megkapja, ettől nincs előrébb. Ettől még a tartalom nem lesz értékesebb.

BIM: Tehát a meglévő tartalmak elektronikus duplikálása pótlólagos csatornákon nem jelent hozzáadott értéket?
Kieninger: Sőt, akár kontraproduktív is lehet, ha az elégtelen vagy akár még hibás tartalom a papír mellett most az okostelefonok memóriájában is otthonra talál.

BIM: És milyen területeken kínál valódi hasznot a mobil üzleti intelligencia?
Kieninger: Például hasznos kivételes / egyedi beszámolókra vagy a kritikus határt túllépő értékesítési eltérések jelzésére. Ez mindkettő olyan információszolgáltatás, amely ebben a speciális formában papíron korábban volt jellemző.

BIM: Az új paradigmák megjelenése (mint pl. mobilkommunikáció) a változásmenedzsment iránti igény növekedését okozza?
Kieninger: A változásmenedzsmentnek kulcsszerepe van. A paletta a kisebb, folyamatokban eszközölt változtatásoktól a szemléletmód teljes átalakításáig terjed. És az csak abban az esetben lehet eredményes, ha a vállalat alkalmazottai értik, miről van szó, mert akkor lesznek partnerek a változásban. Egy világos, top-down megközelítésben a vezetésnek meg kell értetnie a cég munkavállalóival a kitűzött célokat. Például hogy az eddigi értékesítési gyakorlat az új célpiacok megjelenése miatt átalakításra szorul, vagy hogy a tervezés eredményesebb lesz, ha a legfontosabb üzemgazdasági faktorok 20%-ára fókuszálunk. Mindez a gyakorlatban csak akkor működhet, ha a vezetők egyrészt el tudják fogadtatni a változás szükségességét a szervezetben, másrészt képesek átadni a változáshoz szükséges szakmai kompetenciákat.

BIM: Hogy történjen a konkrét megvalósítás a gyakorlatban?
Kieninger: Minden területnek, a szervezet egészének részt kell vennie a megvalósításban. A sikeres vállalatok jellemzően nem spórolnak sem az idővel, sem a lekötött kapacitásokkal ebben a tekintetben. A második döntő jelentőségű pont a vállalaton belüli kommunikáció, melyért elsősorban a felsővezetésnek kell helyt állnia. A harmadik fontos szempont, hogy a változásmenedzsment lényegében szakmai- és viselkedéstréning is egyben. A workshopokon a félelmektől kezdve a változtatási igényekig feltárásáig, a felelősségi kérdések rendezésétől az újonnan alkalmazásra kerülő szakmai koncepciók következményéig minden lényegi kérdés felszínre jut.

BIM: Véleménye szerint a változásmenedzsment kommunikációja az első számú vezető (vezérigazgató / ügyvezető/üzleti területi vezető) személyes felelőssége?
Kieninger: Igen, ez egy kardinális pont. A felsővezetés, különösen a vezérigazgató támogatása kulcsfontosságú. Negatív példa a belső kommunikáció elhanyagolása miatti kudarcra a Schlecker drogéria-lánc esete. A felsővezetés szerepe nem merül ki a változások stratégiai előkészítésében, azok vállalati szintű kommunikációja is elengedhetetlen része a folyamatnak. Ellenkező esetben a munkavállalók nem fogadják el, teszik magukévá az elképzeléseket, és azok így kudarcra lesznek ítélve.

BIM: Ön szerint a változásmenedzsment kommunikációja az operatív vezetés része?
Kieninger: Igen. Hiszen minden szervezeti változás végülis a tranzakciók szintjén csapódik le. A mesterien előkészített stratégiai dokumentumok önmagukban sosem elegendőek.

A szerző Dr. Michael Kieninger, a Horváth & Partners stuttgarti székhelyű vezetési tanácsadó cég igazgatóságának elnöke. Az interjút készítette: Wolf K. Müller Scholz.

Forrás: Business Intelligence Magazine (2012)