Nem egyedülálló az amerikai Shoreham Atomerőmű beruházásának esete, amely rengeteg pénzt elvitt, mire belátták, hogy nincs értelme folytatni. A projekt elején, 1966-ban a költségeket 75 millió dollárra, a befejezést 1973-ra tervezték. Az évek során a költségek nőttek, a határidő meg kitolódott. A próbaüzem csak 1983-ban indult el, és ekkor már 4.000 millió dollárnál tartottak. További 6 év, és a költségek 5.500 millió dollárra dagadása kellett ahhoz, hogy leállítsák a projektet. De vajon miért fordul elő rendszeresen, hogy nem állítunk le időben egy-egy projektet? – tette fel a kérdést Prof. Dr. Dr. h.c.mult Horváth Péter, a Horváth & Partners csoport és a stuttgarti International Performance Research Institute (IPRI) alapítója. Előadásában több okot is felsorolt, így például: a rossz projekttervezés miatt későn vesszük észre, hogy valami nem sikerült, szelektíven észlelünk dolgokat – vagyis arra figyelünk, ami érdekel bennünket -, önigazolást keresünk, nem akarjuk „feleslegesen” elveszíteni a már befektetett pénzt – ezért még többet teszünk a kudarcra ítélt projektbe -, vagy éppen túlzottan optimisták vagyunk. „Minél rosszabb a helyzet, annál optimistábbak vagyunk” – emlékeztetett Horváth Péter professzor a controlling szakterületen nevet szerzett Albrecht Deyhle professzor megállapítására, akire aztán többször is hivatkozott, amikor azt magyarázta, miért nem elég pusztán a számok ismerete a jó döntések meghozatalához.

Már a 60-as, 70-es években felismerték, hogy nem a lehető legjobb döntéseket hozzuk meg, hanem olyanokat, amelyek számunkra kielégítőek – ezért 1978-ban Herbert Simon közgazdasági Nobel-díjat kapott -, hiszen az agy befogadóképessége korlátozott, a környezet komplex, és a valós életben időnk sincs arra, hogy a legjobb döntéshez szükséges összes információt begyűjtsük. A 80-as években aztán arra is rájöttek, hogy a korlátolt befogadóképességhez döntési zavarok is járulnak – ennek bebizonyításáért Daniel Kahnemann kapott Nobel-díjat 2002-ben. A 90-es évek pedig azt a felismerést hozták, hogy gyakran nem is érdemes nagy, analitikus modelleket felállítani, pont elegendőek lehetnek igen egyszerű szabályok is. Erre Horváth professzor azt a példát hozta fel, hogy annak megállapítására, mely vevőinkkel nem érdemes már foglalkoznunk, elegendő megnézni, ki nem vásárolt már tőlünk semmit az elmúlt 6 hónapban. Ez a heurisztikus modell még jobb is, mint a nagy analitikus modellek, miközben sokkal egyszerűbb és olcsóbb. Horváth professzor szerint a jövő egyik nagy controlling témája az ilyen heurisztikus modellek felállítása, az általa alapított IPRI kutatóintézetben már van is ilyen projekt, együttműködésben a Nemzetközi Controller Szövetséggel. A professzor sok példával illusztrálta mondandóját, ezek közül kettőt megismerhetnek videófelvételünkről », az előadás diáit pedig – sok jó tanáccsal arra vonatkozóan, hogy miként lehet javítani az üzleti döntéseket -, itt » nézhetik meg.

Stratégia és verseny a gyógyszeriparban című előadásában Dr. Szabó László, a Teva Magyarország vezérigazgatója az ágazat előtt álló kihívásokról beszélt, s ezen belül arról is, ami neki az elmúlt másfél évben döntéshozatali problémát jelentett. Emlékeztetett arra, hogy a gyógyszeripari különadó nem új találmány, 2003 óta van ilyen. A mértéke azonban jelentősen megnőtt. A Széll Kálmán terv 2012-ben 93 milliárd forintot, 2013-14-ben 160-160 milliárdot von ki a gyógyszerkasszából. A jövő évi gyógyszerkassza – inflációval korrigált értéken számolva – a rendszerváltás előtti szintre esik vissza. A gyártói bevételek csökkenése 20 százalékos. Nagy szerepe van ebben az úgynevezett vaklicitnek, ami azt jelenti, hogy minden lejárt szabadalmú molekulára licitálni kell, a többiek ajánlatának ismerete nélkül. A legolcsóbb nyer, a maximum 5 százalékkal drágább ajánlat még megkapja ugyanazt a támogatást, az ennél drágábbnak már csak 15 százalékkal alacsonyabb támogatás jár, a legalább 30 százalékkal drágább pedig lekerül a támogatási listáról. Ezzel az állam a külföldi, olcsó – zömében indiai, kínai – gyártókat hozza helyzetbe, amivel végső soron nagyon rosszul jár, mert ez itthon alacsonyabb foglalkoztatást és kevesebb adóbevételt jelent. „Minden egyes import gyógyszerre kiadott forinton a nemzetgazdaság veszít, mert a hazai gyártók készítményeinek támogatása négyszeres bevételt jelent az államháztartás számára” – mutatott rá Dr. Szabó László. Ha ugyanis importra jut a gyógyszertámogatás, akkor ez adókban, járulékokban 30 forintot hoz az államkasszába, míg ha hazai gyártóhoz jut, akkor 126 forintot. Ma a magyar gyógyszeriparban már csak 14 ezren dolgoznak, szemben a 10 évvel ezelőtti 20 ezer munkavállalóval.

Az értéklánc teljesítményének menedzsmentjéről adott elő Dr. Reinhold Mayer, a Stuttgarti Egyetem címzetes professzora. Arra mutatott rá, hogy a működésbeli kiválóság jó pénzügyi teljesítményhez vezet. Ugyanakkor ezt a jó teljesítményt nem pénzügyi eszközökkel érjük el, hanem például a selejt csökkentésével, a táppénzes napok számának csökkentésével vagy kereszteladásokkal. A jó pénzügyi teljesítmény elérése érdekében tehát olyan eszközöket kell adnunk a menedzserek kezébe, amelyek a termelés szintjén vethetők be. Ilyen a Balanced Scorecard, amely a vállalat stratégiáját mérhető mutatószámokra bontja le a legalsóbb szintekig, és ilyenek a Lean eszközök is, amelyek a folyamatok optimalizálásában segítenek. A jövő az integrált vállalatirányítási koncepcióé, amely magába foglalja a különböző megközelítéseket.

Két év, két projekt, két komoly kihívás – ez volt a mottója annak az előadásnak, amelyet Molnár András, a Siemens Zrt. igazgatóságának tagja, számviteli és kontrolling vezető tartott. A P1000 elnevezésű projekt keretében a Siemens-vállalatok számát globálisan 1000 alá csökkentették úgy, hogy egy országban egy jogi entitásba vonták össze az ottani tevékenységeket. Magyarországon ez azt jelentette, hogy az addig önálló jogi személyiséggel rendelkező gyárakat – a Siemens Transzformátor Kft-t, a Siemens Erőműtechnika Kft-t és az ingatlankezeléssel, üzemeltetéssel foglalkozó Siemens Investor Kft-t – beolvasztották a projekt- és terméküzlettel foglalkozó Siemens regionális vállalatba, vagyis a Siemens Zrt-be. A Finance Bundling elnevezésű másik nagy projektben a Siemens vállalatok számviteli és kontrolling tevékenységét szervezték ki regionális szolgáltató központokba. Ennek megfelelően egy régiót (klasztert) egy központ (SSC) szolgál ki. Ez az itthoniak számára azt jelentette, hogy 2 cég, 4 telephely és 4 SAP rendszer számviteli tranzakcióit kellett átadni 2 helyszínnek (Prágának és Ostravának), amelyeket 2 kontroll központ (Bécs és Pozsony) irányít.

Dr. Bodnár Viktória, az IFUA ügyvezető partnere, a Budapesti Corvinus Egyetem docense azt indokolta meg előadásában, hogy miért is kéne kidobni a régi tervezési rendszereket. Emlékeztetett arra, hogy az egyre komplexebbé váló, gyorsan változó gazdasági és technológiai környezet mellett a válság által okozott gyors változások is indokolják a vállalati tervezési gyakorlat rugalmasabbá tételét. A saját tapasztalata mellett az IFUA által rendszeresen elvégzett Navigátor felmérés és a Budapesti Corvinus Egyetem versenyképességi kutatásai is azt mutatják, hogy válság idején mindig megnő azon vállalatvezetők száma, akik szerint szükség lenne a gyors reagálást támogató vállalatirányítási rendszerek használatára. A „vallott” és a „valós” értékek azonban nem egyeznek, a szándékot ritkán követte megvalósítás. Még mindig fehér holló az olyan cég, amelyiknél frissítik a 2-3-4 éves stratégiákat, és hihetetlen mértékű a ragaszkodás az éves ciklusokhoz is, pedig indokolt lenne a terveket évente többször is felülvizsgálni. „Év közben beléphet egy új versenytárs, átalakulhat a szabályozás, és akár 12-18 százalékkal változhat a valutaárfolyam, de a cégek nem erre, hanem az előző évi és a tervben szereplő adatokra figyelnek” – hozott példát a szakértő. További részleteket tudhatnak meg videónkból »

Miként egységesítették globálisan a pénzügy, a beszerzés és a HR tevékenységét a Vodafone-nál? Erről beszélt Pók Tamás, a Vodafone kontrolling igazgatója. A világcég központjában 2008-ban döntöttek az EVO programról (az elnevezés az Evolution szóból származik). Céljai a következők voltak: az üzlet működésének egyszerűsítése, a globális folyamatok egységesítése, konzisztens és megbízható információ szolgáltatása, gyorsabb alkalmazkodás a változó piaci feltételekhez, a legjobb kereskedelmi megoldások azonosítása, méretgazdaságosság megvalósítása, felhasználóbarát környezet, egyszerűbb folyamatok kialakítása, továbbá a tranzakciós költségek csökkentése pénzügyi szolgáltató központok kialakításával. Utóbbi cél megvalósításával Magyarország is nyert, az egyik pénzügyi szolgáltató központ ugyanis Budapestre került (a másik Indiába).

Matskási István, a Bonafarm Zrt. gazdasági igazgatója arról beszélt, hogyan egységesítik a 20 különböző ágazatban tevékenykedő csoport irányítását. Az az alapelvük, hogy konszenzussal hoznak döntést, s az eredményért a cégek a felelősek. A Bonafarm segít, koordinál, szolgáltat, de nem dönt. Az integrációt 2007-től kezdve több lépésben valósították meg. 2007-ben egységes számviteli politikát alakítottak ki, a következő évben elindították a BPR-t és a közös ERP-t, 2009-ben kiválasztották, hogy milyen funkciókat látnak el közösen, s döntöttek arról, hogy egységesen SAP-t vezetnek be. 2010-ben közös IT rendszert és bérszámfejtést hoztak létre, tavaly pedig megvalósult a közös finanszírozás. Most már a közös controlling rendszer kialakításának finisében vannak: tavaly a Bóly Zrt-nél, idén január elsején a többi mezőgazdasági cégnél is élesben elindult az SAP. A Sole-Mizo Zrt-nél július 1-re tervezik ezt, s ősszel a mezőgazdasági szolgáltató központ is feláll.

A konferenciát kerekasztal-beszélgetés zárta a magyar gazdaság és a controlling szakma jövőjéről. Először Radó István, az IFUA Horváth & Partners ügyvezető partnere, a beszélgetés moderátora elemezte a világgazdasági helyzetet. Ezután Kádas Gábor, az AIG/Lincoln pénzügyi vezetője, Nemesdy Ervin, a Magyar Controlling Egyesület elnöke, Pásztor Katalin, a Knorr-Bremse Fékrendszerek Kft. gazdasági vezetője és Dr. Vinnai Balázs, az IND Group ügyvezetője mondta el, hogy milyen forgatókönyveket látnak az Európai Unió és Magyarország előtt, ebből milyen következtetéseket vonnak le, és mit tanácsolnak a controller szakma számára.