Cégek a koronavírus-válságban: a túlélés Mit tehet a pénzügy és a controlling a koronavírus-válság gazdasági hatásainak ellensúlyozásáért?

2020. április 20.

Árbevétel-visszaesés, a likviditás megőrzése, költség- és létszámcsökkentés, ugyanakkor a munkatársak és a beszállítók megtartása – ilyen és ehhez hasonló kérdések miatt fő a feje az IFUA Horváth & Partners és a Menedzsment és Controlling Egyesület által szervezett webinár előadóinak. A nagy érdeklődés mellett megtartott onlne rendezvényből azt a részt foglaltuk össze, amelyben az egyes cégeknél eddig végrehajtott legfontosabb intézkedésekről beszéltek a pénzügyi szakemberek.

 

 

 

Reszegi László, a Gránit Csiszolószerszámgyártó Kft. egyik befektetője, a Budapesti Corvinus Egyetem címzetes egyetemi tanára:

Válságérzékeny iparágban dolgozik a Gránit Csiszolószerszámgyártó, amit jól mutat, hogy 2009 első félévében 50%-os visszaesés volt az árbevételében. A cég egyébként 85%-ban exportra termel, árbevétele mintegy 3 mrd Ft. Az árbevétel alakulására U alakú görbét várunk (vagyis nem V vagy L alakút – a szerk.). Arra számítunk, hogy a 2. negyedévben legalább 40%-os visszaesés lesz, utána lassú visszatérés. Éves szinten nagyjából 25%-os árbevétel-csökkenést feltételezünk, ez inkább optimista becslés. Az, hogy készpénze legyen a vállalatnak, most sokkal fontosabb, mint eddig bármikor. A vevők kezelése, a megfelelő behajtás lényeges kérdés. Controlling szempontból általánosságban fontos, hogy azon, amit eddig fix költségnek tekintettünk – és ami 30-40%-ot is elér, attól függően, hogy ki milyen iparágban dolgozik -, megpróbáljunk faragni. Mert ez az, ami igazából a mínuszokat hozza, ha az árbevétel csökken. Egy csomó olyan intézkedést tettünk, ami az összes olyan beszállítót, szolgáltatót érinti, aki valamilyen tevékenységgel hozzájárul a cég működéséhez. Próbálunk költségcsökkentést elérni. Például az őrzést-védést és a takarítást visszaszerveztük azért, hogy az embereket meg tudjuk tartani akkorra, amikor visszaáll a termelés. A létszámot is sikerült 25% körüli mértékben csökkenteni. Ebben voltak szerencsés tételek, egyrészt bérelt munkaerő, másrészt ukrán dolgozók, akiknek a többsége hazament. Csak olyan, minőségi cserére érett dolgozókat kellett elküldeni, akiket korábban a munkaerő-hiány miatt nem küldtünk el.

 

Nyári Károly, Grundfos, Senior Finance Director

A globálisan mintegy 3,5 mrd euró árbevételű cég magánszemély tulajdonában van, így nagyobb a rugalmasság a profit és a hosszú távú célok megvalósításának balanszírozásában. Mivel globális a cég, elég nagy régiós eltérések vannak. Az első két hónapban láttuk, hogy Kínában kb. 60% volt az árbevétel-csökkenés, közben Európa és Amerika még a tervnek megfelelően vagy akár terv fölött is működött. Márciusban Kína visszapattant terv fölé, Európa viszont kezdett beesni, Amerika meg még úgy-ahogy rendben van. Folyamatosan próbáljuk előre jelezni, hogy a különböző régiók hogyan fognak alakulni, de azt már látjuk, hogy a második negyedévben visszaesést fogunk tapasztalni a keresletben. Az eltérések miatt globálisan folyamatosan kb. 15%-os a csökkenés. Ezt sem egyszerű kezelni költségoldalról, ezért komoly költségcsökkentési intézkedéseket vezettünk be. Teljes globális utazási stop van – úgysem tudnánk utazni -, létszámstopot vezettünk be, kötelező szabadságokat adtunk ki, és Húsvétkor egy teljes egyhetes globális leállást tervezünk. A cég vezetése egyelőre a V alakú válság mellett tette le a voksát. A társadalmi felelősségvállalást nagyon komolyan vesszük, ezért a 2. negyedévben nincs elbocsájtás, úgy kell megőriznünk a profitabilitást, hogy nem küldünk el egyetlen embert sem. A vevői és szállítói oldalt is védjük. Főleg a likviditási problémákkal küzdő kisebb szállítókat segítjük azzal, hogy hamarabb fizetünk most. Nem azért, mert jótékonyak vagyunk, hanem azért, hogy ne álljon le az ellátási láncunk globálisan, mondjuk egy kis helyi beszállító miatt. A profitcélok megtartása, illetve kisebb csökkentése mellett a 2025-ös stratégiából azonban nem adunk fel. Minden stratégiai projekt továbbmegy, mert arra készülünk, hogy ez egy rövid távú válság lesz.

 

Kurucz Mihály, az Egis Gyógyszergyár Zrt. Közgazdasági Főosztályvezetője

Az Egis Gyógyszergyár elsősorban Kelet-Közép-Európában és a FÁK országokban erős, az egyik vezető generikus gyógyszergyártó, kizárólag Magyarországon gyárt. Nálunk az az elsődleges szempont, hogy a betegek gyógyszerellátását biztosítsuk. Fontos, hogy a munkatársak be tudjanak menni dolgozni, tudjanak termelni, és a termékeket ki is tudjuk szállítani, például a kamionok át tudjanak menni a határokon és eljussanak a célországba. Van sok olyan szállítónk, ahol megnövekedett a likviditási probléma, és pont úgy, ahogy Nyári Károly mondta, rugalmasabbak vagyunk, igyekszünk segíteni.

 

Kollár Viktor Erik, a Dreher Sörgyárak Zrt. pénzügyi vezetője

Nekünk a vendéglátóhelyek nyitvatartásának korlátozása fogja meghatározni azt, hogy mennyi ideig fog elhúzódni a válság és milyen gyorsan tudunk belőle kilábalni. Ebben a csatornában az értékesítésünk most gyakorlatilag nullán áll. Hosszabb távon érdekes, hogy amikorra megszűnnek a korlátozások, addig ezt minden vállalkozás túléli-e. Ezt monitorozzuk, próbáljuk tartani a kapcsolatot a fő vendéglátósokkal, ki, hogyan tudja ezt átvészelni. Nagyon nagy súlya van a Budapest belvárosi vendéglátósoknak. Kérdés, hogy ők tudják-e finanszírozni magukat ebben az átmeneti időszakban, hogyan tudnak megállapodni bérleti díjakról, munkaerővel. Ha a válsághelyzet lezárul, kérdés, hogyan alakulnak a fogyasztói szokások. Nem csak a sörfogyasztást illetően, hanem a szabadidő eltöltését, az utazást illetően is. Jön-e majd annyi turista Magyarországra, mint korábban? Vajon az egyes szegmensek iránti kereslet hogy alakul hosszú távon?

 

Guttengéber György, a Zwack Unicum Nyrt. controlling vezetője

A Kollár Viktor által elmondottak ránk is igazak. Nálunk egyébként még nagyobb a gasztro értékesítés. Mi is azzal kezdtük, hogy a cash-flow-t próbáltuk biztosítani. A Zwack nagyon stabil vállalat, az elmúlt húsz évben csak néha-néha volt pár hétig folyószámla-hitele. Most azonban vettünk fel hitelt, bár pillanatnyilag még nincs rá szükség. Nálunk is abszolút prioritás, hogy az ellátási lánc működjön, ne törjön meg, hogy mi is tudjunk fizetni a szállítóknak, a munkavállalóknak, tudjunk termelni. Építettünk biztonsági készletet, szinte karácsonyi szezon jelleggel termelt a két gyárunk, már csak azért is – bár tudjuk, hogy vissza fog esni a kereslet -, hogy ha a két üzemünket valami miatt be kell zárni, biztosítsuk az ellátást a termékekből. Felmerültek anyagellátási gondok is, akár a határhelyzet miatt, akár a szeszellátásban. Itt is controlling feladat volt, hogy állítsunk fel egy prioritási sorrendet: ha valamilyen alapanyagból nem lesz elegendő, akkor mit gyártsunk. De remélhetőleg erre azért nem lesz szükség. Nálunk is vannak területi képviselők a gasztronómiában Ők most kiskereskedelmi boltokat látogatnak, ezen a területen bővítettük a látogatott boltok számát. Nem tervezünk létszámcsökkentést, hogy ha megindul a kilábalás, akkor gyorsan tudjunk rá reagálni.

 

A „Mit tehet a pénzügy és a controlling a koronavírus-válság gazdasági hatásainak ellensúlyozásáért?” című webinárról készült videófelvétel április 30-ig elérhető.

Kapcsolódó bejegyzések:
Controlling kihívások a Grundfosnál