Még ma is sokakban él a CFO sztereotipikus képe: a számok elkötelezettje, aki a büdzsével kapcsolatos bármiféle kérdésre úgyis nemet fog mondani. De mostanra eljött az idő, hogy a vállalatok válasszanak: olyan CFO-t szeretnének, aki a status quo fenntartására törekszik, vagy olyat, aki az üzleti fejlődés stratégiai hajtóerejeként tevékenykedik. Az „újgenerációs” CFO nem a nagybetűs, elvont Finance követelményei szerint végzi munkáját, hanem a finance-t a maga hétköznapi valóságában, a célok elérésének eszközeként kezeli; olyan tényezőként, amelynek segítségével a vállalat még jobb teljesítményt tud elérni.
Összefoglaló Steve O”Neill a CFO Insight Spring/2013 számában megjelent cikke alapján.
A CFO-k előtt manapság két út áll: a feladataikat elláthatják úgy is, hogy a tisztségükben a Finance-re nagy F-fel, azaz szigorú követelményeket támasztó, elvont nagyságként tekintenek, és úgy is, hogy egy gyakorlatiasabb megközelítéssel kis f-fel írják. Az előbbiek inkább a hagyományos képhez közelítenek: biztonságban kormányozzák a vállalat hajóját a Corporate Governance és Compliance vizein, emellett biztosítani igyekeznek a bizalmi felelősségtudatot és a vállalati könyvek megfelelőségét. Szögezzük le, ez mind fontos, ám a második típusú CFO – valódi pénzügyi szakemberként – szintén képes mindezt nyújtani, de még sok mindent mást is ezen túl: Külön időt szán arra, hogy stratégiai támogatást is nyújtson eredeti feladatai maximális ellátása mellett.
Megváltozott gondolkodásmód
Ma már sok olyan technológiai lehetőség áll a CFO rendelkezésére, amelyek segítségével sok, korábban időrabló feladatot egyszerűbben és gyorsabban el lehet végezni: például a vállalat különféle területeiről származó információk beszerzését, majd összesítését, hiszen egy jól működő informatikai háttér sok pénzügyi funkciót automatizál. Ezen túl sok pénzügyi funkció outsourcing vagy shared services formában működik – ez is azt eredményezi, hogy a CFO-nak sok ideje felszabadul, amiben értékteremtő tevékenységekre koncentrálhat.
Ám a több idő önmagában még kevés. Ha egy CFO valóban vállalni akarja az új stratégiai szerepet is, alapjaiban meg kell változtatnia a gondolkodását. Nemcsak a költségeket kell pontosan számon tartania, mint korábban, hanem azt kell keresnie, hogyan lehetne jobban, gyorsabban, netán teljesen másképp csinálni a dolgokat – minden üzleti egységen átívelően. Mindegy, hogy a marketing, az értékesítés vagy a gyártás területéről van-e szó, felkészültnek kell lennie arra, hogy ne csupán azt hajtogassa, mire van anyagi lehetősége a vállalatnak, hanem fel tudja tenni a megfelelő kérdéseket ahhoz, amivel a munkatársakat a működés minél magasabb szintre emelésére ösztönzi.
Zöld lámpát kapott IT-projektek
Ez sok szempontból a CEO szerepkörére emlékeztet, és nem véletlenül. Az új CFO-nak ugyanúgy át kell látnia a teljes vállalati működést, mint a CEO-nak. Valójában arról van szó, amit egyre gyakrabban látni, hogy a CFO most már nem csupán a CEO jobbkeze, hanem az utódja is.
Hogyan működik mindez a gyakorlatban? Ha például a kosárértéket szeretnénk növelni az egyes ügyfelekre vonatkozóan, a lehető legtöbb számításba vehető külső és belső forrásból be kell gyűjteni az információkat, és nem szabad elfeledkezni például arról, milyen témákban folynak a társalgások a meglévő ügyfeleink között a közösségi portálokon, vagy a real-time időjárásjelentésekről vagy az ügyfelek vásárlási mintáira vonatkozó trendekről. Mindezt egybe kell fésülni és modellezni. Itt lehetősége nyílik a CFO-nak, hogy a pénzügyi adatokat az egyéb üzleti egységekből származó információkkal összeillessze, és az így létrejövő átfogó elemzések alapján lehet az értékesítésnek megadni a közvetlen instrukciókat.
Valószínűnek látszik, hogy az IT-terület tud a legtöbbet profitálni az „új” CFO tevékenységéből. A hagyományos rendszerben a pénzügy számos IT-projektre nemet mondhat csupán azért, mert már ott elvesztette a fonalat, hogy miért nem lehet ezeket a beruházásokat költség-haszon elemzések alapján megérteni vagy létjogosultságukat igazolni. A CIO sokszor olyan business case-eket hoz magyarázatul, amelyek esetén a ROI távolról sem annyira fekete-fehér, mint a döntéshozók szeretnék. Jó példa erre a vállalat backup- és recovery-rendszere. A ROI keretein belül nehéz igazolni a létjogosultságukat, hiszen ez olyan technológia, amelyet remélhetőleg sohasem kell majd használni. Csak úgy lehet megérteni a beruházás jelentőségét, ha levezetjük, hogy egy esetleges rendszerkatasztrófa és adatveszteség esetén mekkora kár érné a vállalatot.
A rendbe rakott CFO-szerep
Ahhoz, hogy a fentiek teljesüljenek, a CFO-nak maximális technológiai felkészültséggel kell rendelkeznie. Ez bizonyos fokig automatikusan bekövetkezik, hiszen ma a modern IT-rendszerek használata olyannyira begyűrűzött a mindennapokba is, hogy a vállalati rendszerek már nem különböznek oly egetverően a biztonsággal kezelt otthoniaktól. Ám ezen túl sok mindent mást is lehet tenni az ügy érdekében.
Például számos hasznos tanfolyam segít jártasságot szerezni a legújabb technológiák terén segít-ezek ismerete pedig elengedhetetlenül fontos ahhoz, hogy a CFO adott helyzetben megalapozottan tudjon dönteni egy-egy tervezett IT-projekt sorsáról. Az így megszerzett tudás birtokában jobban együtt tudnak majd működni a CIO-val abban, hogy a vállalkozás sorsát legelőnyösebben befolyásoló IT-fejlesztések valósuljanak meg, és nem utolsósorban működjenek majd a jövőben – mindenki megelégedésére. Így alakul át apránként a CFO szerepe a büdzsé cerberusi őréből valódi üzleti partnerré, sőt, olyasvalakivé, aki adott esetben maga sarkallhatja a CIO-t új, a vállalat számára versenyelőnyt hozó beruházások indítására.
Mindazok a vállalatok, amelyek olyan környezetet teremtenek, amelyben a CFO be tudja tölteni az új stratégiai szerepet, hamarosan azt tapasztalják, hogy versenytársaiknál hatékonyabbá válik a működésük. A korábbinál agilisabbak és kevésbé kockázatkerülők lesznek, és a rendelkezésre álló információk alapján jobb döntéseket tudnak hozni, amivel elősegítik a vállalati fejlődést. A gazdasági hullámvölgyek idején nem lehet eléggé hangsúlyozni az efféle képességek hasznosságát.
A megvalósításhoz azonban elengedhetetlenül szükséges, hogy a vállalati kultúra lehetővé tegye a gondolati szabadságot. Gyakran előfordul, hogy a kisebb vállalatoknál mintegy magától ez a modell működik – hiszen kevesebb a munkaerő, így a legtöbben olyan feladatokat is ellátnak, ami nem fér bele a szigorúan vett munkaköri leírásukba. Pontosan erre van szükség: ha a vállalat képes olyan környezetet teremteni, amelyben a CFO ki tudja terjeszteni a munkatársak felelősségét, és folyamatosan fenntartja minden terület érdeklődését az üzleti célok iránt, a növekedés szemmel látható ütemet ölt, és az új lehetőségek is hamarabb a cég látóterébe kerülnek.
Forrás: CFO Insight