A CIO ismeri a technológiai megoldási lehetőségeket és kapcsolatba lép a megfelelő fiatal vállalkozókkal, akik rendelkeznek ipar 4.0-val kapcsolatos innovatív know-how-val. Hozzákapcsolja őket a nyílt, biztonságos vállalati IT-hoz. A beszerzési és beszállítási folyamatokat `drag and drop` technológia segítségével átkonfigurálják, hogy hatékonyan léphessenek kapcsolatba ezekkel az új vállalati partnerekkel. A menedzsment rövid idő múlva aktuális beszámolót kap a megváltozott folyamatokról és a hozzájuk kapcsolódó mutatószámokról.

Ha az egyes szakterületeknek digitális megoldásokra van szükségük, akkor a CIO gyorsan és rugalmasan reagál. A technológiák megfigyelése innovációs felderítéssé válik: az informatikai terület munkatársai idejekorán felismerik az új technológiai lehetőségeket, impulzusokat adnak a szakterületeknek az ezáltal elérhető versenyképes előnyök érdekében és meg is valósítják őket.

A holnap CIO-ja

A múltban úgy tekintettek az IT területre, mint egy költséghatékony implementálóra (és ennek megfelelő volt az IT terület szervezeti kialakítása is), ám a jövőben stratégiai szerepet kap a CIO és az IT terület. A digitális világban – különösképpen azon vállalatoknál, melyeknek intenzív kapcsolata van a végfogyasztóval – versenyelőnyt gyakran csak az IT segítségével lehet szerezni. Ha nő a nyomás kívülről – legyen szó a piaci trendekről, például a felhő alapú megoldások, big data és ipar 4.0, vagy piaci versenyről -, akkor az üzleti egységek ötleteinek puszta megvalósítása önmagában már nem elegendő teljesítmény az IT-től.

Az olyan CIO-t keresik, aki megérti az új technológiákban rejlő üzleti lehetőséget, és aki a vállalatvezetés részeként a jövőbeni követelményekhez igazítja az IT-t  – a stratégiai területtel együttműködve. A jövő CIO-ja ismeri a piaci- és technológiai trendeket (mint pl. prediktív előrejelzések), a szervezeti megközelítéseket (mint pl. az „IT a kettes sebességben”), és az olyan módszereket, mint az automatizált döntéshozás. Segít a gyártási- és értékesítési hatékonyság javításában, és tisztában van a szükséges, IT-infrastruktúrát érintő követelményekkel. Munkaeszköze egy moduláris, rugalmas és skálázható IT-szervezet, amely egyrészről alkalmas a folyamatváltozásokra való gyors reagálásra, másrészről a külső partnerek, mint például beszállítók és start-upok gyors és biztonságos integrációjára.

Az IT terület felépítésében is meg kell mutatkozzon az új szerepfelfogás. A piacra lépéssel kapcsolatos nagyszabású elvárások, amelyeket a digitalizáció eredményez, szükségessé teszik az IT szervezet, alkalmazottak és folyamatok agilis kialakítását. Az IT munkatársak egyes technológiákkal és alkalmazásokkal kapcsolatos masszív tudása továbbfejlesztésre kell kerüljön egy faltól falig („end-to-end”) típusú tudássá, a vállalat teljes értéklánca mentén. Ehhez a jövőben még inkább koncepcionális és irányítási, de jogi tudás is szükséges lesz, mivel a szolgáltatásokat egyre inkább külső felektől szerzik be.

A jelen CIO-ja

A CIO sok vállalatnál részese a technológiai változásokból fakadó átalakításoknak. Ugyanakkor a fejlesztéseket sok esetben inkább a technológiai szempontok határozzák meg, amelyek nem felelnek meg a digitális elvárásoknak (nyitottság, modularitás, biztonság). Az utóbbi években az IT folyamatok egyre szakmaibb jelleget kaptak, valamint végbement az egészen az apró részletekig történő kidolgozás és optimalizálás olyan módszerekkel, mint például az ITIL. A fókusz különösen a technológiai váltásokon van ( pl. XYZ szoftver új verziója, új adatformátum vagy protokoll, mint az XML/SOAP, vagy új tartalom menedzsment rendszer az internethez). A valódi innovációs témákat viszont ezzel szemben rendszerint a stratégiai részlegen azonosítják be és a cégvezetőség dönt róluk, az informatika csak a (lehetőleg költséghatékony) bevezetést kell lebonyolítsa.

A jövőbe vezető út

A digitalizációt a vállalatvezetés szintjén szükséges elindítani és kialakítani. Ehhez az informatikának erősebben bele kell folynia a vállalatvezetési-, innovációs- és stratégiai folyamatokba. Az a cél, hogy kialakítsunk egy minden szervezeti szinten összehangolt stratégiát és egy abból levezetett megvalósítási roadmap-et. Szervezeti nézőpontból a CIO-nak még szorosabban együtt kell működnie a COO-területtel is, hogy megbirkózzon a magas elvárások miatti büdzsével és a digitalizációval kapcsolatos költségekkel. Az informatikának önmagában karcsúnak és agilisnak kell lennie, a szervezettől és a folyamatoktól kezdve a szakterületekkel való együttműködési modellen át az alkalmazottak képesítését illetően is. Ehhez az IT és a folyamatmenedzsment jobb szinkronizálása szükséges. Egy kiterjedt workflow-rendszer segítségével hatékonyabban össze lehet illeszteni az egyes back-end rendszereket, mint például az ERP vagy CRM, hogy így az IT gyorsabban legyen képes reagálni a (folyamat) változásokra.

A hatékony és agilis IT kialakításához a fentieken túlmenően szükséges csökkenteni a belső kapacitáslekötéseket, és létre kell hozni egy intelligens, rugalmas szerződésstruktúrával ellátott belső szolgáltatási modellt. A költségek irányítását tekintve a transzparencia a legfontosabb elvárás. Az IT-nak jutó „átalányköltségek” nem teszik lehetővé az IT (belső) tartalmi irányítását, sürgősen szükséges a modern modellekre való áttérés. Csak ha adott a transzparencia az IT-költségeket illetően, akkor lehet a digitalizációs projektekbe való beruházásokat úgy menedzselni, hogy azok az IT-infrastruktúra szükséges modernizációjával is összekapcsolódjanak. Így az összköltségek kisebb mértékben haladják meg az egyes projektek költségeit.

Ahhoz, hogy a digitalizációban rejlő lehetőségeket kihasználjuk, olyan IT-s munkatársakra van szükség, akik vállalják ezeket a kihívásokat. Különösen a CIO-nak kell „támogató”-ként (Enabler) pozícionálnia magát. És nem utolsósorban az IT-architektúra és folyamatok kiépítéséhez is szükség van egy „digitálisan gondolkozó” projektmenedzsmentre, amely a klasszikus nagy projektek mellett lehetővé teszi a digitális, agilis projekteket is. Ehhez innovációs kultúra szükséges, amelyben a felmerülő ötleteket felkarolják, hamar tesztelik és nyomják előre, de ha nem sikeresek, akkor le is állítják őket. A meghiúsulás természetesen nem cél, de az innovációs kultúra részét kell, hogy képezze. A projektek kiválasztásához egy olyan rendszert kell kialakítani, amely megvalósítja az egyensúlyt a „kis”, gyors IT-projektek és a szintén szükséges „szupertanker” projektek között.

A digitális világban gyakran csak az IT segítségével lehet versenyelőnyt szerezni. Ha nő a nyomás kívülről – legyen szó a felhő alapú megoldásokról, big data-ról és ipar 4.0-ról -, akkor az üzleti egységek ötleteinek puszta megvalósítása önmagában már nem elegendő teljesítmény az IT-től. A digitalizáció a CIO számára cselekvési kényszer és lehetőség is egyben.

Forrás: The Performance Architect