A controllerek gyakran kapnak egyedi problémák elemzésére vonatkozó felkéréseket. A vizsgálat elvégzését követően az eredményekről a projektbeszámolót a lehető leggyorsabban el kell készíteni és eljuttatni a megrendelő vezető(k)nek, azaz a „címzett"-nek, mert ahogy telik az idő, a vizsgált számok megváltoznak, a megállapítások elavulnak és egyre okafogyottabbak a javasolt intézkedések – ezek pedig mind a riport fogadóját, mind a riportot készítő controllert frusztrálják.
A Controller Magazin cikkének szerzője, Thomas Schneider, egy német tőzsdén jelenlevő nagyvállalat belső ellenőre hat pontban foglalta össze javaslatait arra vonatkozóan, hogyan kerüljük el ezeket a buktatókat.
1. Véleményezési / jóváhagyási szintek radikális csökkentése
Minél több helyre küldjük a beszámolót véleményezésre, annál több kiegészítés, átfogalmazási ötlet, észrevétel érkezik vissza. Mi több, az egyik vezető szabadáson van, a másik külföldi kiküldetésben, egy harmadik esetleg beteg – és máris repülnek a hetek, míg az összes vélemény beérkezik.
Korlátozzuk a véleményezést egyetlen körre, méghozzá a projektet kísérő és támogató, közvetlen szakmai felettessel! Csak a riport címzettjének kifejezett kérésére vonjunk be további szinteket, társosztályokat – tudatosítva a címzettben, hogy ez kihat az átfutási időre. És célszerű, ha a címzett kérdéseit az a controller kapja meg, aki az elemzést készítette – ez lehetőséget biztosít arra, hogy megvédje álláspontját, illetve pozitív visszajelzések esetén növeli az elkötelezettségét.
2. Egyeztetés az elemzés tárgyát képező szervezeti egységgel a riport kidolgozása során
A vizsgálatokat általában akkor kezdeményezik, ha valami gond van – ennek megfelelően a vizsgálat tárgyát képező szervezeti egység munkatársai általában „kellően” idegesek, és menet közben állandóan a megállapításokról kérdezgetik a controllert. A vizsgálat kezdeti stádiumában azonban a controller általában még bizonytalan a végeredményt illetően, és nem akar téves következtetésekbe bocsátkozni. Ha viszont a vizsgált szervezeti egység csak közvetlenül a riport leadása előtt kapja meg véleményezésre az anyagot, a záporozó visszajelzéseikben várhatóan főleg az ellenállás tükröződik majd vissza.
Tehát a controllernek célszerű folyamatosan egyeztetni a vizsgált szervezeti egységgel az elemzés során.
3. Vízállásjelentés-effektus elkerülése a fogadó oldalon
A riport fogadójával viszont nem érdemes a vizsgálati időszakon belül egyeztetni – ez csak pluszmunkát okoz a controllereknek. Ha az elemzésre 4 hét áll rendelkezésre, a vezető ne kérjen 3 vagy 7 nap után előzetes eredményeket! Ez alól egyedül a gazdasági bűnügyek képeznek kivételt, ahol olykor azonnali cselekvés szükséges – még ha ezt esetleg a projekt indításakor nem is lehetett előre látni.
4. Folyamatos teammunka szükséges a projektbeszámoló egységességének, minőségének garantálása érdekében
Nagyobb elemzésekhez nem elegendő egy munkatárs, ilyenkor a munka több kollégából álló teamben folyik. Ha a csapat csak az elemzés végén kezdi összerakni a részeredményeket, általában számos eltérésre bukkannak, például a részletezettség fokában, az ábrázolásban vagy a megfogalmazás stílusában.
A hatékonyság és a minőség érdekében az elemzés vezetőjének biztosítani és bátorítani kell a folyamatos egyeztetést és információcserét a teamen belül. A gyakorlatban leginkább bevált eszköz erre a közös projektszoba, ahol minden érintett csak az elemzéssel foglalkozik.
5. Projektbeszámoló végső struktúrájának / sablonjának alkalmazása rögtön az első perctől kezdve
Ha csak a vizsgálat befejezésekor kezdünk hozzá a különböző munkatársaktól származó részeredmények összefésüléséhez és egységesítéséhez, sok időt veszíthetünk.
Használjuk kezdettől fogva a végső projektbeszámoló sablonját – mind a tartalmat, mind a formátumot illetően – így sok időt és koordinációs erőfeszítést spórolhatunk meg.
6. A terjedelem csökkentése
A projektbeszámoló-sablonok az évek során egyre duzzadnak – az újabb és újabb munkatársak általában csak hozzátesznek, el nem vesznek belőle. A controllerek gyakran esnek például abba a hibába, hogy tételesen felsorolják, mi mindent végeztek a vizsgálat kapcsán – holott a projektbeszámoló nem tevékenységlista.
Fontos, hogy mindig tartsuk szem előtt a beszámoló címzettjét, és igazítsuk a terjedelmet a fogadóoldal elvárásaihoz!
Forrás: Controller Magazin 2012 Juli/August száma, Ausgabe 4. 86-87. oldal