Az integrált projektcontrolling témakörben az előző blogbejegyzésem végén azt ígértem, hogy az „integrált” szót 3 aspektusból is megvilágítom:

1. „Az – akár különböző igazgatósághoz tartozó – projektmenedzserek és controllerek egységesen értelmezett és kidolgozott módszertani és tartalmi elemeit használják a projektcontrollingnak.
2. Az igen sokféle célszoftver integrált módon, egymással kommunikálva támogassa mindkettejük munkáját.
3. A módszertani fogások és informatikai eszközök használatát illesszük be, integráljuk a működési folyamatokba.”

Ez a blogbejegyzés az első pont mentén tesz ajánlásokat.

Egységesen értelmezett

Én személy szerint hiszek a kommunikációban. Szükségesnek tartom a vállalati ügyviteli- és tartalmi szabályozásokat is. Egyben még jobban hiszek: a közös munkában. Az egységes értelmezést semmi nem biztosítja hatékonyabban, mint a közös megvitatás, a másik álláspontjának megértése, és konszenzusos megegyezés a tartalmi, módszertani elemekről. Ez egy párbeszéd a projektmenedzserek és a controlling munkatársak között, amelyet egy folyamatszabályozás elolvasása nem képes kiváltani.

Tipizálás

Kérdés: „Az Ön vállalatánál minden típusú projektnél ugyanazok a projektmenedzsment, projektcontrolling elvárások?” „Hát persze, hogy nem” – vágja Ön rá lélekben azonnal.

És ez így is van jól. Hiszen eltérő iparágban működnek a vállalatok, és más specialitásai vannak egy IT-s, egy termékfejlesztési, egy műszaki-létesítési, egy oktatási vagy éppen egy sales ösztönzési projektnek. És természetesen nem ugyanolyan mélységben és bonyolultságban várja el a vezetés sem a projektmenedzsment feladatokat, ha adott projektben sok százmilliót költ el sok év alatt, vagy éppen „csak”egy pár hónapos „kisprojektről” van szó.

A megoldás: beszéljék meg, alakítsák ki, és írják le, milyen típusú projektek vannak a vállalatnál. Definiálják, hogy mitől is IT-s projekt egy IT-s projekt. Hogy IT rendszert vezetnek be? Hogy az IT projektmenedzsert ad hozzá? Hogy IT büdzséből valósítják meg? Nem triviális a válasz.

Ha használják a komplex, normál, kicsi kifejezéseket projektre, akkor írják le, hogy mitől komplex, vagy kicsi egy projekt. Értékhatár? Időtáv?

A tipizálás mit sem ér definiálás, azaz tartalmi leírás nélkül. A tipizálás az alap. Ez ad módszertani sorvezetőt a későbbiekben az egyes projektmenedzsment és controlling elvárások egyeztetésekor.

Stage gate-ek / mérföldkövek

Kérdés: „Az Ön vállalatánál elő van írva, hogy egy adott típusú projektnek milyen kötelező mérföldkövei, előrehaladás-kontroll pontjai vannak?” „Hmmm-hmmm” – jött a halvány elgondolkodás az Ön részéről.

Az integrált projektcontrolling elemzési igények jó pár esetben túllépnek az 1 projekt = 1 elemzési gombóc szinten. Mert igenis fontos lenne tudni majd egyszer a jövőben, hogy például a műszaki-létesítési projektekben mennyi időt és pénzt  fordítottak a műszaki kiviteli tervezésre és engedélyeztetésre.

Ha nem alakítanak ki stage gate-eket / előrehaladási standard mérföldköveket az egyes projekttípusokhoz, akkor a jövőben sem fogják tudni az ilyen elemezéseket – hatékony módon – előállítani.

És itt következik el az integrált projektcontrolling legnehezebb tartalmi része. Hiszen ezeknek a mérföldköveknek egyrészt értelmének kell lennie:

• ütemezés
• készültségjelentés
• költségtervezés
• erőforrás-tervezés
• tényköltség-gyűjtés
• tényerőforrás-gyűjtés szempontokból is.

Az integrált projektcontrollingban érintett IT rendszereket valamilyen logikai kapocsnak össze kell kötnie. Ez vagy a projektazonosító, vagy a mérföldkő. Ha ezt a hidat nem gondoljuk ki előre, akkor a jövőben az integráltságot kizárólag a humán interfész tudja biztosítani az érintett IT rendszerek között.

Lokális és egyszeri lelkesedés nem elég

Kérdés: „Tapasztalta már Ön, hogy vannak a jó és lelkiismeretes projektmenedzserek, akik teszik a feladatukat, akik fantasztikus precizitással megtervezik a projektjeiket a projektkezdéskor, és vannak azok a projektmenedzserek, akikre ez nem mondható el?” „Naná, hiszen emberből vagyunk” – gondolhatja most Ön.

A lelkiismeretes, feladatát elvégző projektmenedzserek példaértékűek. Az integrált projekt-controlling rendszerek bonyolultságát, az elvárandó feladatokat azonban nem hozzájuk kell igazítani, mert:

1. nem elég egyszer elvégezni a projekt elején a tervezési feladatokat (ütemterv, költségterv, erőforrás terv), hiszen azokat karban is kell tartani a projekt folyamán hónapról-hónapra (terv vs forecast)
2. nem elég kiemelt, fókuszban lévő projektekre elvégezni, míg más projektekre engedni nem elvégezni (projekt vs portfólió riportok).

Éppen ezért fontos a tipizálás, hogy e mentén lehessen kommunikálni, elvárni és kikényszeríteni, hogy melyek a minimum projektmenedzsment-feladatelvárások.

A kevesebb több

Integrált projektcontrolling kialakítása nem egy egyszeri, soha vissza nem térő alkalom. Ez egy tudatos előrehaladás a projektmenedzsment és projektcontrolling kultúra fejlesztésében.

Az integrált projektcontrolling esetében az asztalra felkerülnek a controller terv-tény-várható elvárása mellé a kötelezően elvégzendő projektmenedzseri feladványok, és hirtelen nagyon túlzott elvárások tudnak kialakulni a kettő „szorzatából”.

Például ne kezdjünk el azonnal személy szintű erőforrás tervet készíttetni, ha azelőtt nem volt, vagy csak szórványosan volt erőforrás-tervezés. Legyen egyszerűbb, cserébe várjuk el a rendszeres aktualizálást a projektmenedzserektől. A controllerek se akarják egy lépésben beállítani a tényóra alapú havi költségallokációt a tranzakciós rendszerben, hanem előtte minimum 1-2 évet hagyjanak a munkatársaknak, hogy a heti-havi kötelező tényóra visszajelentést megszokják, és a tényóra adatmegbízhatósága a szükséges szintet elérje.

A kevesebb azért több, mert a projektmenedzsment szakadékot nem lehet egyszerre átugrani – és cserébe dobbantani sem lehet a szakadék közepén.

Mentés