A vezetéstudomány szakirodalma már régóta különbséget tesz programozott és nem programozott döntések között. A programozott döntéseket rutinszerűen, egyedi elemzés nélkül hozzuk, mert a szituáció ismerős, vissza-visszatérő. A döntési opciók száma erősen korlátozott (esetleg nincs is alternatíva), a döntés kimenetelei pedig egyértelműek. A nem programozott döntések ezzel szemben egyediek, komplexek, komoly elemzést és esetenként intuíciót kívánnak. Sajnos a sok döntési változatból és azok „ködös” következményeiből adódóan még így sem garantált az optimális végkifejlet.

A gyakorlat azt mutatja, hogy a felsővezetők szeretnek programozott döntéseket hozni. Természetesen minél magasabban vannak a szervezeti hierarchiában, annál kevésbé van erre lehetőségük. De pontosan ezért kedvelik: a sok elhúzódó, bonyolult döntési probléma mellett üdítőnek számít – ráadásul feszültséget levezető és elégedettséget kiváltó hatású – néhány intézkedés gyors meghozatala.

Nem meglepő módon a felsővezetők azokon a területeken keresik leginkább a programozott döntések lehetőségét, amelyekhez kevésbé értenek (vagyis ahol a személyes tudásuk, módszereik és tapasztalataik korlátozottan alkalmazhatók), illetve amelyek nem annyira tartoznak érdeklődésük homlokterébe. Az információtechnológia (IT) gyakran ezek közé sorolódik, így paradox módon éppen ott születik talán a legtöbb programozott döntés, ahol a környezet a legnagyobb változatosságot és bizonytalanságot mutatja. Pontosabban: csak született. A korábbi rutinok ugyanis mára tarthatatlanokká váltak.

Melyek is voltak azok a tipikus döntések, amelyek meghozataláért – ahogy egymás között gyakran emlegetjük – „még soha nem rúgtak ki senkit”?  A legtöbbje valószínűleg ismerősen cseng:

• Háromévente lecseréljük a standard munkaállomásainkat (később: a laptopjainkat) újakra.
• Amikor megjelenik az új irodai szoftvercsomag, lecseréljük a meglévőt.
• Az infrastrukturális fejlesztéseinket a technológiai racionalitás diktálja. Csak szabványos, egymással maximálisan illeszkedő megoldásokat fogadunk el.
• Bizonyos szervezeti méret felett egy nemzetközileg jól ismert ERP rendszert vásárolunk, és igyekszünk minél több vállalati területet lefedni vele.
• Amihez nem értünk, ami bonyolult, kiszervezzük. Hosszú távú szerződésekkel tartósan biztosítjuk a kritikus IT szolgáltatásokat.
• Kizárólag egy (néhány) nagy (globális) IT szállítóval tartjuk a kapcsolatot, amely képes szinte minden igényünket teljesíteni és segít bennünket okosan választani.

Érdemes észrevenni, hogy nemcsak a tetteinket határozták meg a rutinok. Programozottan döntöttük arról is, hogy mit nem csinálunk. Mutatóba álljon itt néhány a sok helyen követett tiltó szabályok közül:

• Az adataink a saját szervereinket és a saját irodaházunkban vannak a legnagyobb biztonságban. Ettől eltérő megoldások nem jöhetnek szóba.
• A nyílt forráskódú rendszerek kockázatosak, kiforratlanok, olyan játékszerek, amelyek az üzleti szféra számára haszontalanok.
• Az üzleti intelligencia rendszerek jelentős ráfordítást igényelnek, ezért csak nagyobb szervezetekben és ott is kizárólag a felsővezetők számára lehetnek szükségesek.
• Tartózkodunk a túlságosan új megoldásoktól. Az IT innovációikat nem a magyar vállalatokra találják ki, legtöbbje ráadásul múló divathóbort.

Talán nem szükséges a fenti „mehet/nem mehet” típusú rutinok anakronizmusát túlzottan magyarázni. Néhány dilemmát azonban szeretnék külön is kiemelni. Olyanokat, amelyekkel mostanában gyakran találkozom informatikai és üzleti vezetőkkel beszélgetve:

• Mi legyen a domináns alkalmazásstratégiám: saját ERP, Service-Oriented Architecture (SOA), Software as a Service (SaaS), vagy éppen a kategóriájukban legjobb funkcionális rendszerek (pl. beszerzés, CRM) együttese? Ha kombinálom ezeket, akkor milyen vegyítésben tegyem?
• Hogyan tudom a többféle platform, esetleg többféle szolgáltatási konstrukció ellenére az igazság egyetlen forrása (single source of truth) elvét biztosítani, mi lehet ebben a szerepe egy következetes törzsadat-menedzsmentnek?
• Hogyan tudom a tudásmunkásaimat (a hierarchia teljes mélységében) professzionálisan támogatni, úgy, hogy a szervezeten belüli és kívüli adatállományokat egyaránt elemezhetővé teszem számukra? Mi ebben a szerepe az üzleti intelligenciának, az új típusú analitikai szoftvereknek, az ingyenes (open source) eszközöknek, a felhőnek, a felhasználók önkiszolgálásának stb.?
• Milyen kliensgépekre van mindehhez szükségem? Okostelefont, táblagépet, illetve ha hagyományosabb eszközökről van szó, akkor az olcsó netbook-októl a nagyteljesítményű ultrabook-okon át a teljes funkcionalitású laptopokig mit milyen arányban alkalmazzak? Hol célszerű akár még ma is a hagyományos desktopok megtartása? Hogyan lehet a felhasználók saját, magáncélú eszközeit integrálni a szervezeti kliensflottába, s az ezzel kapcsolatos kockázatokat miként kezeljem?
• Ami a szervereket illeti: elég a „technikai” virtualizáció vagy valamilyen szolgáltatásorientált megoldás a cél? Ha utóbbi, akkor a magánfelhő, a nyilvános felhő, vagy a kettő valamilyen ötvözete a számomra célszerű felállás?
• Hogyan tudom a régi partnereim egy részének megtartása mellett megtalálni azokat a kis, agilis, innovatív IT szállítókat, amelyek egy-egy niche területen egyedülálló ár-érték arányban tudnak versenyképességet növelő IT megoldásokat nyújtani? Képes vagyok-e együttműködni velük?
• Mit kezdjek a közösségi médiával: tiltsam, tűrjem, támogassam (álljak az élére)?

Látható, hogy az előbbi kérdésfeltevések már önmagukban tagadják a korábbi rutinok (általános) érvényességét.  De nemcsak a korábbiakét, mindenféle programozott döntését! A fenti kérdések jellemzően alapos stratégiai, pénzügyi, és technikai elemzést kívánnak, a válasz pedig megjósolhatóan szinte minden szituációra egyedi lesz. De nem elég csak Business Case-eket kidolgozni gyakorlatilag minden IT vonatkozású döntésre, hogy a felsővezetés egésze azt alaposan mérlegelni tudja! Legalább ennyire fontos a meghozott döntések nyomon követése, mert a szituáció esetenként hónapról-hónapra változik. Így ami korábban üzletileg támogatandónak/elvetendőnek számított, lehet, hogy idővel az ellenkezőjére fordul.

Szögezzük le: az egymást részben vagy teljesen helyettesítő technikai lehetőségek sokasodásával, illetve az IT értékteremtő szerepének előtérbe kerülésével az informatikai döntések egyre inkább intellektuális befektetést kívánnak a felsővezetők részéről. Könnyen lehet, hogy erre már korábban is szükség lett volna, de akkor még a strukturálatlan szituációban hozott sztereotip döntések sokszor elfogadhatónak tűntek. Bár ide már (remélhetőleg) nem fogunk visszatérni, abban még bízhatunk, hogy ha más nem is, de az átgondolt, felelős, ugyanakkor kreatív, egyedi megoldásokat is vizsgáló üzleti esettanulmányok készíttetése, valamint érvényességük nyomon követése a felsővezetők „programozott döntésévé” válik.