Interjú Wolfgang Hagennel, a BASF konszern controlling vezetőjével

Úgy tűnik, a BASF szembemegy napjaink centralizációs hullámával. A Controlling & Management Review interjúja bemutatja a 112 ezer főt foglalkoztató, 74 milliárd eruró forgalmú vegyipari konszern controlling szervezetét és működési filozófiáját.

CMR: Hagen Úr, a BASF egy világszinten működő, 112.000 munkavállalót foglalkoztató, vegyipari vállalat, amely 74 milliárd eurós árbevétellel zárta a 2013-as évet. Hogyan működik Önöknél a controlling?

Wolfgang Hagen: A BASF, mint világszerte vezető vegyipari vállalat számos piacon van jelen, mátrix alapú szervezeti struktúrával rendelkezik. Globális profit centerek felelnek az üzletért. 14 vállalati területről van szó, amelyekhez összesen körülbelül 70 üzleti egység tartozik – egy-egy üzleti terület másfél- nyolc milliárd euró között bevételt realizál. A régiók alkotják a mátrix második dimenzióját. Ez visszatükröződik a regionális vezetési szerkezetben is. Ezeken túlmenően a funkcionális feladatok három központi területbe, hét központi részlegbe, tizenegy kompetenciacenterbe – úgy mint pénzügy, stratégia, jog, biztosítás vagy HR – sorolhatóak. Mindent összevetve egy komplex szervezetről van szó, amely megköveteli tőlünk, controllerektől, hogy közel legyünk minden említett területhez. Ezért a BASF egy decentralizált controlling szervezettel rendelkezik. A controller jelent az üzleti vezetőnek és a funkcionálisan fölérendelt controlling vezetőnek is. Világszinten összesen több mint 112.000 ember dolgozik a BASF-csoportban és ebből körülbelül egy százalék dolgozik controlling területen.

A „controlling közösséget”- ahogy mi nevezzük – a vállalatcsoport szintű, operatív controlling vezeti. Ez az az egység, amiért én vagyok felelős. Én az Igazgatóság pénzügyért felelős tagjának jelentek. A feladatom lényege az üzleti folyamatok nyomon követése és irányítása – rövid és középtávú fókusszal. Ezen túlmenően a központilag vezetett „Stratégiai tervezés és controlling” támogatja még stratégiai szinten a BASF Igazgatóságát a közép- és hosszútávú fejlődést érintő kérdésekben. Az operatív területekkel közösen dolgozzuk ki a termékcsalád-szintű stratégiákat, de az erőforrás-elosztás döntési folyamait is irányítjuk, például a tárgyi eszközökbe való beruházásokat vagy az akvizíciókat.

Tapasztalataim szerint az utóbbi években sok vállalat a BASF-nél erősebben központosította a beszámolási rendszerét. Miért döntöttek úgy, hogy Önök nem követik ezt a trendet?

Biztosan vannak olyan vállalatok, amelyek egy pénzügyi központú CFO-szervezetre törekszenek és erősen centralizáltak. A mi modellünk összességében a BASF-hez, annak szervezetéhez illeszkedik, mely a különböző régiókban lévő felvevőpiacaink szerint van kialakítva. Egy erősen centralizált szervezet ezzel nem lenne összhangban. De alapvetően fontosnak tartjuk, hogy megtaláljuk a megfelelő egyensúlyt. Természetesen a BASF-nél sok témát központilag kezelnek. Például egy világszerte egységes ERP rendszerünk van, amelyből ki lehet nyerni azokat az adatokat, amivel mi a controllingon dolgozunk. Standardok szerint és centralizáltan járunk el annak elkerülése érdekében, hogy különböző adatforrásokat használjuk ugyanahhoz a témához. Ez az eljárás azonban nem változtatja meg az alapvető meggyőződésünket, hogy helyi controllerekre van szükségünk, akik szorosan együtt dolgoznak a helyi vezetői teamekkel.

Mik a controlling feladatai a BASF-nél?

A BASF az elmúlt közel 150 évben folyamatosan változott és ezzel együtt természetesen a controlleri szerepkör értelmezése is. A közelmúltban megfogalmaztunk egy missziót, amely definiálja, mit értünk mi controlling alatt, hogyan értelmezzük a feladatainkat. Ezeket egyeztettük a vezetőséggel, hogy közös legyen az értelmezésünk erről. A controllert a mindenkori menedzsment proaktív tagjaként látjuk, aki – legyen az egy üzleti egységben, vállalati területen, funkcionális egységben vagy régióban dolgozó controller – az operatív területek vezetőivel azonos szinten képviseli a controlling funkciót. A hangsúly a döntéshozatal támogatásán van, azaz a döntések racionalizálásán.

Bizonyos mértékig a controllernek gazdasági lelkiismeretnek is kell lennie a szervezetben – aki kellő figyelmet fordít arra, hogy a gazdasági döntéseknél a gazdasági szempontok is figyelembe legyenek véve, és ezzel hozzájárul a vállalat értékteremtéséhez. A controller további feladata, hogy összekötő funkciót lásson el: gyakran a controllerhez fordulnak a különböző funkcionális területek, ha együtt dolgoznak. Véleményem szerint ez a feladat nagyon meghatározó. Emellett a controllernek természetesen compliance-feladatot is el kell látnia, például a belső elszámolási áraknál. Röviden: A controllingnak a gazdasági szemléletet kell képviselnie és támogatnia a vállalaton belül. Összefoglaló jelmondatunk: „Moving minds. Creating value.”

A Controlling & Management Review interjúját Prof. Dr. Utz Scháffe, a vallendari WHU-Otto Beisheim School of Management Vezetés és Controlling Intézetének vezetője, a Controlling & Management Review társszerkesztője készítette.

Forrás: Springer Professional