A világgazdaság fejlődése láthatóan egy új szakaszba lépett, amelyben a piaci turbulencia és volatilitás már nem kivételes jelenség, hanem maga a szabályszerűség, a „normalitás”. Ennek hatását érhetjük tetten a magasabb kockázatokban és a bizonytalanságban. Hogyan válaszolhatnak hatékonyan a vállalatok ezekre az új típusú kihívásokra? Hogyan csökkenthetik egyre nagyobb mértékű sérülékenységüket úgy, hogy közben az adódó lehetőségeket is kellő gyorsasággal kihasználják?

Számos vállalat nem kellően felkészült ezekre a kihívásokra – nem utolsó sorban berozsdásodott gondolati sémák és „stratégiai logika” miatt. Azok a vállalatok, amelyek az új szabályszerűségeket nem képesek megérteni és elfogadni, általában a korábban sikeresnek bizonyult receptekhez és viselkedésmintákhoz ragaszkodnak akkor is, ha azok éppenséggel idejétmúltak vagy már nem célravezetőek. A leggyakrabban elkövetett hibák közé tartozik a piaci szolgáltatások költségeire irányuló fókuszálatlan, hektikus „financial engineering”, ami a vevői érték rovására megy. Vagy az erőforrásallokációt érintő rövidlátó döntések, melyek aláássák az üzleti stratégiát és az innovációs potenciál elhanyagolásához vezetnek. Továbbá amikor a vállalati határok partneri kapcsolatok felé történő megnyitása helyett azok lezárása valósul meg.

Ehelyett az olyan stratégiai magatartás lenne célravezető, ami a vállalat éberségét, merészségét és a stratégiai tanulást helyezi előtérbe, ugyanakkor a fegyelmezett eljárásokról sem mond le. A fegyelmezettséget egy többszintű folyamat testesíti meg, mely a jelenlegi stratégia, illetve az ezen stratégia turbulens piaci viszonyok közötti megvalósításához szükséges képességek kritikus értékelésétől kezdve a stratégiai kezdeményezések feed-forward információk alapján történő kialakításán és kivitelezésén át a stratégia gyors visszacsatolásokon alapuló rigorózus felügyeletéig, átértékeléséig és konzisztens kiigazításáig tart.

A fegyelmezettséghez hasonlóan lényeges a rugalmasság, ami a vállalatot a bomlasztó, előre nem látható negatív események ellen felfegyverezi és egyúttal képessé teszi a váratlan kedvező lehetőségek kihasználására. A rugalmasan viselkedő vállalatok az integráció és a vevőkre való fókuszálás mesterei. Nagy figyelmet szentelnek a piac által elvárt képességek és készségek fejlesztésének, akár külső partnerek bevonása árán is. Ehhez ápolják dinamikus képességeiket – a rekombinációra, új konfigurációk kialakítására, valamint új technológiák és piacok fejlesztésére szolgáló képességeiket csakúgy, mint szervezeti kompetenciáikat.

Végtére is a versenyelőny és még inkább a jó lehetőségek megszerzéséért folyó harc a képességek / kompetenciák szintjén dől el, hiszen azok a versenyképesség kulcselemei a meglévő fenyegetések semlegesítéséhez és a felbukkanó lehetőségek kihasználásához. Egy vállalat képességeinek / kompetenciájának szintje a vállalat erősségeit és gyengeségeit együttesen fejezi ki. Kizárólag az erősségekre való koncentrálás nem elegendő, sőt, gyakran fontosabb a gyengeségek megszüntetése, melyekben az operatív hatékonyság hiánya és a stratégiai sérülékenység megnyilvánulnak.

A képességeik fejlesztését elhanyagoló vállalatokat nem csak a versenytársaikkal szembeni alulmaradás fenyegeti, hanem az is, hogy egy „pusztító spirálba” kerülhetnek. Ez a veszély elsősorban azokat a cégeket érinti, amelyek rövid távú profitcélokért cserébe lemondanak képességeik hosszú távú építéséről. Az erre az útra lépő vállalatok gyorsan elérik azt a kritikus szintet (az ún. „tipping point”-ot), ami után az eredmények erodálódását már nehéz nem észrevenni, viszont a folyamatot megállítani, netán visszafordítani annál inkább problémás. Az ilyen katasztrofális folyamatoknak lökést ad a rövid távú eredmények túlértékelése, a kockázatkerülő magatartás és a bizonytalanságkerülés. Ennek megakadályozásához stratégiai egyensúly szükséges a környezeti változások függvényében a hatékonyság és innováció között, illetve a meglevő üzleti potenciál jelenlegi kompetenciákkal történő kiaknázása és az új üzleti potenciálok megújított kompetenciabázissal való felderítése között.

Az ilyen típusú dinamikus egyensúlyt támogatja a stratégiai tanulás és a vállalatorientáció. Mindkét tényező kölcsönösen erősíti egymást, illetve megkönnyíti a stratégiai vállalatirányítást a dinamikus, piaci turbulenciával és volatilitással jellemezhető időszakokban. Mivel az ilyen időszakokban nincs lehetőség prognózisok készítésére, a hagyományos stratégiai tervezés is csődöt mond. Sikerrel kecsegtethet ugyanakkor a körültekintő stratégiai magatartás, mely testreszabott gondolati- és cselekvési kereteken belül mozog, pragmatikusan alkalmazható, egyúttal fegyelmezett és adaptív. Ez a fajta magatartás a korai előrejelző rendszerekre épít, melyek még azelőtt teszik láthatóvá a változásokat, mielőtt azok kritikussá válnálak. Tartalmát tekintve ez a stratégiai magatartás kulcsszcenáriók kialakításából és a köztük való priorizálásból, stratégiai opciók létrehozásából, illetve olyan robosztus stratégiák rugalmas kiválasztásából áll, melyek segítségével a vállalatok gyorsan és hatásosan tudnak reagálni az előre nem jelezhető környezeti változásokra. Fontos eleme továbbá a nem csak pénzügyi mutatószámok, hanem a kompetenciaszint megőrzésére és megújítására képes kritériumok mentén történő vállalatirányítás is.

Természetesen ennek a magatartásnak is megvannak a buktatói. Bizonytalan, hogy melyik szcenárió áll majd a legközelebb a jövő alakulásához, és ettől függően bizonyulhat a választott stratégia adekvátnak – vagy sem. Előnyös ugyanakkor, hogy a felmerülő kihívások korábban felismerhetővé, átgondolttá és gyorsabban kezelhetővé válnak. Empirikus tapasztalatok megerősítik, hogy a hatékonyság növelését és az innovációs potenciál erősítését célzó törekvések közti hozzáértően kialakított stratégiai egyensúly kimondottan célravezető lehet.
A sikeres vállalatok defenzív lépéseiket illetően a munkahelyek leépítése helyett a folyamati hatékonyságra, offenzív törekvések esetén pedig innovációs erejük növelésére fókuszálnak. Ehhez többet invesztálnak kutatás és fejlesztésbe, termelési rendszereikbe és marketingre, mint versenytársaik.

A szerző, Prof. Dr. Erich Zahn a mannheimi egyetem doktori iskolájának elvégzése után ugyanitt habilitált, majd tanársegédként dolgozott a Sloan School of Management-en (M.I.T.), később egy nemzetközi kutatócsoport tagja. 2008-ig a stuttgarti egyetem Vállalatgazdaságtan és Stratégiai Menedzsment tanszékének vezetője. Ez idő alatt a Graduate School for Advanced Manufacturing Engineering (GSaME) igazgatóságának tagja. Ezen kívül a Kairói Német Egyetem (GUC) alapító dékánja és a Stuttgarti Stratégiai Fórum szervezője.