A controllerek gyakran azt gondolják, hogy pozíciójukból fakadóan kiérdemlik a menedzsment figyelmét. Azonban a vezetői döntéshozatal befolyásolásához többre van szükség, mint csupán szakmai kompetenciára.
A legfrissebb kutatások (lásd: „«How Experts Gain Influence», Mikes, Hall & Millo, HBR, July-August 2013) bemutatják, hogyan befolyásolják a szervezetekben a funkcionális szakértők a döntési folyamatokat. A felismerések a controllerekre is alkalmazhatóak. Úgy gondolom, hogy egy új kompetencia-modellre van szükség a controllingban, aminek nem csak a szakmai pontosság, hanem a vállalat befolyásolása is célja. Négy kompetenciát kell vállalatspecifikusan kiépíteni:
Innovációs kompetencia: Az egyre inkább volatilis gazdaság ellenére sok controller csak egy eszközt ismer: még több beszámoló. Pedig a vezetők egyedi módszereket keresnek maguknak, hogy beazonosítsák a feltehetőleg kevés, de stratégiailag fontos témákat. A strukturáltságot és jövőorientációt „a válság pillanata” váltja fel – így a controlling elveszíti a napirend alakításának lehetőségét. A megoldás: a menedzsment figyelmét egy olyan speciális eseménnyel visszanyerni, amely néhány stratégiailag fontos témát jár körül jövőbemutatóan a controlling szempontjából – a szükséges elemzési mélységben. Ennek előfeltétele egy olyan controlling szakember, akit a menedzsment elfogad partnerként, aki kiérdemelni, hogy a szakmai kérdésekben egyenrangú félként kezeljék a vezetők.
Összehangolási (hangszerelési) kompetencia: A controllerek gyakran félreértik az új eszközök lényegét. Ahelyett, hogy szaktudást standardizálnának és elterjesztenék azt a szervezeten belül, sokszor ragaszkodnak az új eszközök kizárólagos használatához. Így a központi, magas színvonalú megoldások – például az üzleti kockázatok megítélése – a helyi menedzsment szintjén nem tudnak elterjedni, mert a helyi vezetők elutasítják ezeket és továbbra is a saját jól bevált eszközeiket és hüvelykujj szabályaikat alkalmazzák. A megoldás: ahelyett, hogy magát az eszközt helyezné a középpontba, a konszerncontrollingnak először ki kell dolgoznia egy közös (pl. kockázatkezelési) nyelvezetét, ami döntésorientáltan és képszerűen bemutatható a konszernvezetésnek. Csak akkor tud elterjedni egy eszköz a konszernszervezeten belül, ha a vezetés megérti annak szaknyelvezetét.
Integrációs kompetencia: Míg a controllerek szívesen és gyakran beszélnek rendszer- és folyamatintegrációról, a „szervezettel való integráció” kifejezést csak ritkán használják. Ha arról van szó, hogy új szakmai követelményeket kell megfogalmazni, vagy folyamatokat és rendszereket kell tervezni, a controllerek ritkán fordulnak közvetlenül a döntéshozókhoz. Attól a pillanattól kezdve azonban, hogy a kihívásokra már nem lehet többletköltség nélkül reagálni, gyakran provokálnak másokat elutasító hozzáállásukkal. A megoldás: az üzleti partnert, mint tudásátadót kezelni és inputjait aktívan be kell vinni a szervezetbe. Aki később a vállalatnál új eszközökkel hatást akar elérni, annak azt is el kell fogadnia, hogy a felhasználók hatással vannak a fejlesztési folyamatra. Ezzel is egy fontos lépést teszünk a menedzsment és a controlling későbbi, döntési folyamatbeli integrációja irányába.
Implementációs kompetencia: „Nem a pénz, hanem a figyelem a legszűkebb erőforrás a vállalaton belül” – mondta egyszer egy megfontolt controller. Ahhoz, hogy a controller hatást tudjon gyakorolni, egyrészről tudnia kell az adatokat értelmezni, másrészt pedig ügyesnek kell lennie, hogy az eszközök komplexitását a vezetők igényeinek megfelelően alakítsa. Az idézett controllernek az tűnt fel, hogy a beszámolók 30 perces, érintett vezetőkkel történő közös megbeszélésének több értelme van, mint a beszámolókhoz kapcsolódó kommentárok egy napnyi reszelgetésének. Az adatokat úgy kell „lefordítani”, hogy azok a menedzsment igényeinek megfeleljenek. Csak így lehet az eszközök részleteit, valamint az interpretációkat jobban közvetíteni. Egy controller, aki személyes tanácsadóvá lép elő, nemcsak saját maga szempontjából fektette be az idejét jobban, hanem a közös döntéshozatal szempontjából is.
Az Ön cégénél a controlling képességei a szervezet számára megfelelően – azaz úgy vannak kialakítva, hogy érzékelhető a vezetői döntéshozásra gyakorolt hatás? Ezeket a kompetenciákat elfogadják és fenn is tartják? Ha nem, akkor legfőbb ideje, hogy a controllerként mi magunk meghozzuk a szükséges döntést.
