Az egész egy sváb feltaláló ötletével kezdődött: több mint 75 évvel ezelőtt Wilhelm Frank egy merőben új, ablakokhoz használatos vasalatot fejlesztett ki. Ekkor született meg a Roto Frank AG, amely mára közel 700 millió eurós éves árbevétellel és 4000 alkalmazottal rendelkező globális vállalattá nőtte ki magát. A Roto ablak- és ajtózár technológiára specializálódott, és időközben kiterjesztette tevékenységét a tető- és szolár-technológiákra is. A vállalat megalapítása óta a gazdasági környezet alapjaiban megváltozott: a jó termékötlet önmagában már kevés, a piaci igényeket differenciáltan kezelő, professzionális nemzetközi értékesítésirányítás döntő jelentőségűvé vált a siker szempontjából.

A Roto Frank AG a tető- és szolártechnológiai divízió részére – a Horváth & Partners tanácsadóinak segítségével – egy, a terület jövőbeli sikerét biztosító, új értékesítési stratégiát dolgozott ki. A divízió termékpalettája többek között tetőtéri ablakokból, árnyékoló- és szolár rendszerekből, valamint a Roto Colombus beltéri lépcsőiből áll. Ugyan a divízió piaci pozíciói Németországban erősnek mondhatóak, a külpiacokon a piacvezetőkkel folytatott harc Dávid és Góliát küzdelméhez hasonlítható.

Azokon a piacokon, ahol a Roto tető- és szolártechnológiai divíziója tevékenykedik, jelentős különbségek mutatkoznak mind az elosztási csatornák, mind a vevői elvárások, mind pedig az árszínvonal tekintetében. A vállalat ezeket a kihívásokat a specifikus vevői igényekre fókuszáló országstratégiák kidolgozásával kezeli. Ehhez a Roto – kulcspiacai vonatkozásában – egy strukturált, sztenderd stratégiai folyamat során összeállítja az ún. „vevői érték pozíció” elemzést, melyben a versenytársakhoz mért lényegesebb erősségek és gyengeségek, illetve a piaci lehetőségek és kockázatok kerülnek összefoglalásra. Ezt követően, a vevői érték pozíciók alapján vezetik le az országspecifikus stratégiákat, melyeket egy átfogó, csoportszintű stratégiába ágyaznak.

Vevői igényekből kiinduló értékesítési stratégia
A Roto Frank-nál a stratégiaalkotás kiindulópontját – szemben a gyakran alkalmazott pénzügyi célokkal – a vevői igények jelentik. A nemzetközi piacokon gyakran eltérő irányba mutató vevői elvárások miatt ez a szemlélet kifejezetten sikeresnek bizonyult. A vállalat tető- és szolártechnológiai divíziójának értékesítési stratégiája ebből következően az alábbi kérdésfeltevéssel indul: Milyen kritériumokat vesznek figyelembe a vevők a vásárlási döntési folyamat során?

Mennyire fontosak az olyan tényezők, mint a márka, a könnyű kezelhetőség vagy a karbantartási- és fenntartási költségek? A vevői érték pozíció, amelynek összeállításához a Roto különböző európai kulcspiacain megforduló vevőkkel készített strukturált, személyes interjúkat, segített tisztázni az ilyen jellegű kérdéseket. A vállalat így a vevők perspektívájából tudta összehasonlítani saját teljesítményét versenytársaival az említett kritériumok tekintetében, és eredményül vevői szegmensenkénti képet kapott stratégiai erősségeiről és gyengeségeiről. A vásárlás szempontjából meghatározó kritériumok, azok súlyozása, valamint a Roto Frank vevői nézőpontból való értékelése ugyanakkor országonként jelentős különbségeket mutatott.

A valós megítélés számít
Az elemzés során nyert információkból egy szubjektív vevői látkép („ahogy a vevőink látnak minket”) került kialakításra és szembeállításra – az önkép és a külső megítélés szisztematikus összehasonlítása céljából – a Roto Frank értékesítési részlegének saját belső megítélésével. Az eredmény meglepő volt: „Az összehasonlítás azt mutatta, hogy bizonyos szempontokat a vevők sokkal fontosabbnak tartanak, mint azt mi gondoltuk. Az értékesítési terület például jelentősen túlbecsülte az üzletkötők képességeinek szerepét, míg a vevők jellemzően más kritériumok (például a márka vagy a járulékos karbantartási- és fenntartási költségek) alapján ítéltek” – magyarázza Christoph Hugenberg, a Roto tető- és szolártechnológiai divíziójának első számú vezetője.

Ezen kívül a felmérésben részt vevők tanúsították, hogy a Roto közel minden vizsgált szegmensben jó stratégiai pozícióval rendelkezik a piaci részesedés növelése szempontjából. „Az értékesítési terület néhány esetben negatív önképet alakított ki a vállalatról, mert nem ismerte a vevők döntési kritériumait. Most azonban tudatosíthatjuk azokat a szempontokat, amelyek a különböző vevői csoportoknak valóban fontosak, egyúttal azokat a jellemzőket is megismerjük, amelyek határokon átívelően érvényesíthetőek az értékesítésben” – mondta Hugenberg.

A vevők szubjektív nézőpontja, annak vállalaton belüli értékesítési irányvonalakkal való szembeállítása, valamint a jellemzően piaci és elosztási csatornákat érintő további elemzések segítségével országspecifikus kihívások és stratégiai hangsúlyok kerültek meghatározásra. Ezek a stratégiai hangsúlyok konkrét stratégiai célok formájában kerültek operacionalizálásra, melyek országonként más-más célokban, például a jelenlegi vevőkör jobb aktivizálásában, az új ügyfelek megnyerésében vagy a vállalat országspecifikus célcsoportjainak célzott üzenetekkel való megszólításában öltöttek testet. A célok elérésének előrehaladását és az intézkedések megvalósulását ma már rendszeres stratégia-értékelések segítségével mérik, illetve – szükség esetén – megfelelő intézkedésekkel finomhangolják.

Thorsten Lips
Ipari és fogyasztási javak Kompetenciaközpont
+49 211 577908-1327
TLips@horvath-partners.com