Tervezéskor két véglet között ingadoznak a controllerek. Az egyik véglet, hogy a múlt alapján készítenek előrejelzéseket. Ha ez nem sikerül, akkor alternatívákat vázolnak fel a jövőre nézve. Olyanokat, hogy a válság „V” vagy „U” vagy „W” vagy „L” lefolyású lesz. Ezeket erős túlzással „forgatókönyvnek” nevezik, s azt tételezik fel, hogy a válság után rövidebb-hosszabb időn belül visszatérünk a megszokott viszonyokhoz. Sokan előszeretettel tárják szét a karjukat: nem lehet tervezni, csak reagálni a történésekre. Ez a másik véglet.
Váratlan történéseket nem tudunk megjósolni, és ezt nem is várjuk el se a vezetőktől, se a controllerektől. Senki nem teszi felelőssé őket, ha nem látnak előre olyan eseményeket, amelyek meghaladják a történelem, a tudomány, a pénzügy és a technológia normális elvárásait, ahogy Nassim Nicholas Taleb definiálja a fekete hattyú (Black Swan) jelenséget.
Kép: cromaconceptovisual / Pixabay
A gyakorlat azt mutatja azonban, hogy megfelelő technikával igenis le lehet képezni a jövő alternatíváit. Vagyis meg kell szabadulnunk a két véglettől: a biztosan látható jövő és a teljes bizonytalanság között létezik egy középút, mert a koronavírus-válság utáni társadalmi-gazdasági helyzetet meghatározó kulcstényezők alakulását, egymásra hatását előre lehet jelezni és forgatókönyvekbe lehet rendezni. Például egy esetlegesen elhúzódó pandémiás helyzet fogyasztásra és fogyasztói szokásokra gyakorolt hatását éppen úgy meg lehet jósolni, mint egy hosszan tartó gazdasági válság hatását a társadalomra és a politikára, csak hogy megemlítsük a végleteket is. A kulcstényezők egymásra hatásának elemzésével forgatókönyvekbe tudjuk rendezni a válság alternatív lefolyásainak hatását globális technológiai fejlődésre, a globalizációra, a kereskedelemre, a munkaerőpiacokra és saját vállalatunk piacára, értékesítési csatornáira, ellátási láncára, munkavállalóira és finanszírozására.
Amikor megrengeti a világot egy kataklizma, hajlamosak vagyunk választóvonalakban gondolkodni. A világháborúkat, a rendszerváltást, 9/11-et vagy a Lehmann-Brothers válságot ilyen választóvonalnak tekintjük. Évtizedekkel később is úgy emlékezünk vissza ezekre az eseményekre, mint az emberiség történetének legnagyobb fordulópontjaira. A jövő generációi is a koronaválságot fogják okolni a bekövetkezett gazdasági, társadalmi és politikai válságért. Az igazsághoz viszont sokkal közelebb áll, ha felismerjük, hogy a vírus nem csak okozza a válságot, hanem képtelen sebességre gyorsítja, katalizálja a már korábban is létező, úgynevezett emergens folyamatokat. Az elmúlt hónapokban éveket ugrottunk előre a modern technológia alkalmazásában. A digitalizáció csak az első lépés, most pedig az emberiség legnagyobb forradalma vette a kezdetét – állítja a német üzletember és író, Frank Thielen. Szerinte a korona momentum azt bizonyítja, hogy a változások a társadalomban gyorsabban zajlanak le, mint azt eddig feltételeztük.
A digitalizáció új eszközei, a mesterséges intelligencia, a robotizáció, az 5G, az IoT, a 3D nyomtatás és a blockchain technológiái külön-külön is képesek felborítani a gazdaság egyes ágazatainak rendjét. A drámát nem egy-egy technológia kifejlődése, hanem a technológiák között felgyorsuló konvergencia okozza. Ezek a technológiák a digitalizáció korában születtek meg, és most globális méretekben, exponenciális ütemben skálázódnak, egymást kölcsönösen kiegészítve és felerősítve. Lassan mindenki megérti, mekkora diszrupció kezdődött el a közlekedésben, a járműgyártásban, az ingatlanpiacon, a bankrendszerben, csak hogy néhány iparág földcsuszamlásszerű változását megemlítsük.
Az elvesztegetett hónapok alatt csökken a beavatkozási lehetőség, ha olyan forgatókönyvek szerint költjük az OPEX/CAPEX kereteket, amelyek bekövetkezési valószínűsége viszonylag alacsony, mert az eltérő kimenetek esetén másképpen érdemes magunkat pozicionálni, más alapvető képességekre, üzleti modellre, beruházásokra van szükségünk. Egyszerre sok forgatókönyv valószínűségét vizsgáljuk, mert az egyes szcenáriók bekövetkezési valószínűsége soha nem 100%. A legnagyobb valószínűséggel bekövetkező 3-4 forgatókönyv alapján kell dönteni a beruházásokról, az innovációról, a képzésekről.
A szcenárióelemzés során azokra a kulcstényezőkre koncentrálunk, amelyek hozzásegítenek a koronaválság hatásának megértéséhez. Vajon milyen tartós hatása lesz a social distancingnak? Vajon hogyan érinti a gazdaság és a társadalom digitális transzformációját? A válság kapcsán mely területeken mely technológiák térnyerésére számítunk? Vajon hogyan hat a változás a közvéleményre, valamint vevőink vásárlási szokásaira? Hogyan változik a bizalom a politikusokkal és az Európai Unióval szemben? Milyen destabilizációs folyamatokkal lehet számolni a társadalomban, a geopolitikában és a monetáris rendszerben? Hogyan érinti a válság a globalizációt, a világkereskedelmet és a szövetségi rendszereket? Mindezen hatások hogyan érintenek bennünket, illetve vállalatunkat?
Az egymással erős kölcsönhatásban álló kulcstényezőket forgatókönyvekbe rendezzük.
Össze kell tehát állítanunk néhány forgatókönyvet, s elgondolkoznunk azon, hogy ezek mit jelentenek a vállalat számára. Ennek alapján kell meghozni a stratégiai döntéseket. Ez a forgatókönyv-alapú menedzsment, s erre van most szükség.
Ez persze nem könnyű és rengeteg erőforrást igényel. A vállalat szakemberei egyedül nem tudják ezt a feladatot elvégezni. Interdiszciplináris tudásra van szükség, nem is akármilyenre. Célszerű tehát segítséget kérni, mert a vállalat jövője múlik azon, hogy el tudjuk-e készíteni a forgatókönyveket, s tudunk-e valószínűségeket rendelni hozzájuk.
El kell kezdenünk tudatosan kezelni, hogy nem ismerjük a jövőt.
A szerző az IFUA Horváth & Partners ügyvezetője
