Elvben ki lehetne jelenteni, hogy a controller munkájának hatékonysága, és vele egy vállalat controlling rendszerének hatékonysága független a vezető személyi emberi minőségétől és vezetési munkájának hatékonyságától.

Ezt azonban semmilyen empirikus tapasztalat nem támasztja alá, ellenkezőleg, sokkal inkább azt tapasztalhatjuk, hogy akár még ugyanaz a controlling rendszer is egészen más hatásfokkal működik eltérő színvonalú vezetői minőség, tevékenységi színvonal esetén.

A probléma ott kezdődik, hogy a felső vezetés rendszerint számviteli szempontból nem felkészült, minthogy a felső vezetők többsége vagy mérnök, vagy jogász, vagy kereskedelmi szakmai felkészültséggel rendelkezik.

Ezért a felső vezetők jelentős része számára már eleve ismeretlen, vagy csak szerény mértékben ismerős az a szakmai tolvajnyelv, amelyet a controlling és vele a controller szükségszerűen beszél, és még idegenebb (nem ritkán) az a gazdasági tartalom, illetve annak mélyebb szakmai elemei, amelyet a controller közvetít felé az auditok, a tervezés, az értékelés eredményeként.

A vezetői-vezetési minőség tényezői kölcsönösen összefüggenek, ezek magukban foglalják az emberi, a szakmai minőséget, a vezetési ismereteket, s azok hatékony alkalmazási képességét.

Ebbe a körbe tartoznak azok a politikai képességeket, amelyekkel a vezető a vállalkozás számára hasznos kompromisszumokat tud létrehozni mind a tulajdonosokkal, mind a stakeholderekkel (pl. az Önkormányzatokkal, helyi szakszervezettel, a cég vevőivel, és beszállítóival, s nem utolsó sorban a tőkepiaci szereplőkkel, akiktől a vállalkozás finanszírozása függ.

Vannak a vezetői és vezetési képességeknek tanult és nem tanult, továbbá ösztönös elemei. és bármennyire szabványosodnak a vezetői módszerek, eljárások, a vezető személyi-emberi minősége több figyelmet érdemelne, mint amennyit kap. E tényezőnek ui. komoly hatása van a cégek gazdasági teljesítményére.

Mint valahai gazdasági vezető, illetve controlling tanácsadó, ezzel a kérdéssel kapcsolatban komoly tapasztalatokra tettem szert, ebből néhányat mini esettanulmányszerűen mutatnék be.

a, A hatalom fitogtató
Mindent tud, és természetesen mindent mindenkinél jobban tud, neki semmi újat nem tudsz controllerként mondani, viszont elmondja, neked, mit kell tenned, gondolnod, mert ő nélküled is (át)látja, tudja, érti.

Ebben a helyzetben a szerepeddel való azonosulás iszonyatosan nehéz, és mindig úgy érzed, hogy felső vezetőd, akit támogatni kívánsz döntéseiben, nem is érti, mivel foglalkozol. E közben persze a vezetőd gyakran kioktat arról, amit te magyaráztál el neki korábban.
Ez a típus ösztönösen dönt, mindig neki van igaza, és nagyon bízik saját döntéseiben. Az ilyen személyi beállítódás jellegzetessége, hogy elég sokáig „elmegy a hajó", de egyszer aztán ráomlik a cégre világ, s kiderülhet, hogy a király meztelen. Ilyenkor a felső vezetőd kezd partnerként kezelni.

b, A helyetted controller típusú felső vezető
Az ilyen felső vezető bürokrata beállítódású személyiség. Bár controlling területen félművelt, de nagyon érdekli ez a szakma, igyekszik eltanulni egy csomó dolgot a számviteli, pénzügyi, tervezési ismeretekből, és maga igyekszik betölteni a controller feladatkört, miközben controllerét napi változó feladatokkal bízza meg, akinek a felső vezető keze alá kell dolgoznia.
Előbbiekből gyakorta az alakul ki, hogy nincs egy egységes rendszere a controlling tevékenységnek, a ciklikusan visszatérő controlling feladatrendszer elemeire esik szét, és a valós helyzet sosem rajzolódik ki a maga teljességében. Emiatt ez a fajta féloldalas controlling tevékenység nem vezet határozott és rendszerszerű döntésekhez.

c, A senkiben se bízz vezető típusa
Sosem tudod, igazában mit akar, bármit mondasz, javasolsz, soha semmi nem jó neki, sosem találkozik az ő véleményével. Gyakorta tapasztalhatod, hogy meg se hallgat türelmesen, mindig másutt jár az esze.

Nála a controller ne tervezzen, elemezzen, készítsen jelentéseket, hanem legyen ellenőr, ellenőrizze a folyamatokat és akadályozza meg a hibás tevékenységet, akadályozza meg a lopásokat, ő majd tervez, értékel, dönt nélküled, mert nem bízik sem benned, sem más munkatársában, azokat inkább ellenfélnek, mintsem munkatársnak tekinti.
Ha terveztet, erre csak azért van szüksége, hogy a tervvel (vagy beszámolóval) bizonyítsa a bank felé a cég folyamatos hitelképességét, illetve hitel visszafizető képességét.
A felső vezető személyisége tehát determinál(hat)ja, hogy controllerként munkád mennyire járul hozzá a céged piacképességének fokozásához, gazdaságos és pénzügyileg egyensúlyos működéséhez. Annál borzasztóbb nincs, mint amikor a felső vezető személyisége megakadályozza a controllert feladatköre korrekt és normális betöltésében. Ezek adják meg ugyanis a controller önbecsülésének alapját.