A piaci környezet növekvő volatilitása miatt a felsővezetés világosan ki kell jelölje a korlátokat a középvezetők számára. Mindenekelőtt azt kell meghatározni, hogy „mi az, amit NEM csinálunk”.

Az üzleti kockázatok – ahogy arra az elnevezés is utal – az üzleti élet megkerülhetetlen részei. A volatilitás erőteljesebbé válásával párhuzamosan növekvő kockázatok közé tartoznak például az árfolyamkilengések, a konjunktúra hullámzása vagy a vevők és versenytársak viselkedésének megváltozása. Különösnek tűnik számomra, hogy sok tanácsadó abban a hitben él: a kockázatok ténylegesen semlegesíthetővé válhatnak a megelőzési folyamatok erősítésével, ha a vállalatvezetők egy újabb döntési szervet hoznak létre.

Ez egy csalóka hiedelem. A növekvő volatilitás ugyanis nem kezelhető nehézkes, bürokratikus rutinokkal, ehelyett a reakcióképesség javítását, illetve a szakmai és személyes kompetenciák megerősítését kívánja meg. A Horváth & Partners svájci irodája által a válságstratégiák témaköréről írt tanulmány (Stratégiai munka a felső és középvezetésben, Zürich, 2012) rávilágít: a vezetés azt jelenti, hogy világosan kommunikáljuk azt is, mit NEM akarunk csinálni a jövőben.

Turbulens időkben a vállalatok különösen nagy erőkkel törekszenek arra, hogy minden potenciális ügyfelet magukhoz csábítsanak. A megfelelő ügyfélszegmensek kiválasztása – és így a szórásból fakadó veszteségek elkerülése – viszont éppen nehéz időkben döntő fontosságú, hiszen az üzleti modellt, illetve a menedzsment és a marketing figyelmét a leginkább ígéretes vevőkre kell irányítani ahelyett, hogy azt a különböző célcsoportok között osztanánk meg. Nem csoda, hogy a volatilitás hatásai a fókuszálás megosztása (nem világos fókusz) esetén sokszor túl későn ütköznek ki. A középvezetők gyakran kifogásolják, hogy a felsővezetők túlzottan kevés egyértelmű utalást tesznek arra vonatkozóan, mely piacokra és vevőkre NEM kell fókuszálni a jövőben.

Jó hír a controlling szakembereknek, hogy növekvő volatilitás idején az erőforrásallokálás pontossága éppúgy döntő fontossággal bír, mint a tervek környezeti változásokhoz való hozzáigazításának sebessége. A pénzügyi vezetőt talán meglepetésként éri, hogy a piaci volatilitás nem pontosan az év azon időszakában köszönt be, amikor az éves tervezéshez a legjobban illeszkedne. És a marketingvezetőknek ellen kell állniuk a kísértésnek, hogy a növekvő amplitúdójú hullámzás idején a rendelkezésre álló forrásokat öntözőkanna-elven osszák szét. A volatilitás megköveteli, hogy az egyes részpiacokra, régiókra és ügyfélszegmensekre nézve specifikus intézkedések kerüljenek definiálásra. A kulcskérdés az, hogy melyik szegmensekkel NE foglalkozzunk a jövőben?

A gyorsuló ciklusok lerövidítik a döntéshozatalhoz rendelkezésre álló időt, ezért a vezetők azon törekvése, hogy még több adat felhasználásával bebiztosítsák magukat, ebben az esetben nem könnyít a helyzeten. Épp ellenkezőleg: növekvő volatilitásra a meglevő teljesítménymutatók számának redukálásával, azok jobb fókuszálásával kell válaszolni. A vezetőknek a sztenderd beszámolási rendszer egyes elemeiről is érdemes lemondaniuk a gyorsabb döntéshozatalért cserébe. A vállalat szűkös controlling kapacitásait a stratégiai szempontból releváns terv-tény eltérésekhez kapcsolódó ad hoc elemzésekre kell koncentrálni. Itt is azt a kérdést kell megválaszolni, hogy a jövőben mit NE csináljunk.

A piaci volatilitáshoz kapcsolódó szakirodalmat olvasva néha az a benyomásom támad, hogy egyes szerzők célzottan demotiválni akarnak minket. Világos stratégiai és szervezeti alapszabályok kialakítása helyett, amelyek arra bátorítják a vezetőket, hogy a piaci változásokra gyorsan reagálva kihasználják a lehetséges mozgásteret, grémiumok létrehozását javasolják, amelyek meghosszabbítják a döntési folyamatokat. Ezzel szemben a középvezetők világos célokat és a korlátokra vonatkozó iránymutatást szeretnének kapni, valamint utasítást arra nézve is, hogy mi a teendő eszkaláció esetén. És elvárják, hogy aki rossz, de fontos hírt hoz, jutalmat kapjon!

Mert előbb vagy utóbb rossz hírek is érkezni fognak. A rossz hírek szemmel tartása / felügyelete azonban nem az első, hanem az utolsó lépése a stratégiaorientált volatilitásmenedzsmentnek. Aki pedig nem akar botladozni, az nem kerüli meg a vállalatirányítás legfontosabb kérdését volatilis időkben: mit NE csináljunk?

Forrás: Business Intelligence Magazine