Önök intenzívebben top-down jellegű tervezést javasolnak a vállalati vezetőknek. Ugyanakkor az olyan nagyvállalatok, mint az Audi, inkább a bottom-up megközelítést alkalmazzák. Melyik a helyes út?

Leyk: Alapvetően azt mondhatjuk, hogy a tervezésnek mindig a vállalati kultúrához kell illeszkednie. A legtöbb szervezetben a trend a top-down tervezés, mivel a vállalatvezetők a kezdetektől meg akarják szabni a tervezési irányokat. Emellett persze vannak olyan vállalatok is, mint az Audi, ahol a bottom-up megközelítés hasznosabb.

A felsővezetőknek a bottom-up módszer esetén is bármikor lehetőségük van arra, hogy a tervezés bizonyos pontjain erőteljesebben kijelöljék az irányt…

Leyk: Valóban, hiszen a modern vállalatirányításban a tervezés a vezetői akaratérvényesítésről szól. Ez az akaratérvényesítés a bottom-up megközelítésnél a folyamat végén történik, és nem a folyamat elején, mint a top-down módszernél. Tapasztalataink szerint utóbbi a hatékonyabb.

Függetlenül attól, hogy top-down, vagy bottom-up – végleg lejárt a statikus számhalmaz előterjesztések ideje, melyek elkészítésüket követően fiókok mélyén hevertek?

Leyk: Igen, a vaskos, minden apró részletet kibontó tervek valóban feleslegesnek bizonyultak. Ma sokkal inkább az jellemző, hogy a vállalati vezetők több évre szóló, néhány lényegi sarokponton alapuló iránymutatást adnak. Ez alatt a (stratégiai) ernyő alatt folyik a vállalat irányítása – rövid távú előrejelzésekkel és szimulációkkal megtámogatva -, a sarokszámokhoz igazodóva ugyanakkor folyamatosan ellenőrizve, hogy a kitűzött célok egyáltalán még elérhetőek-e. Ez biztosan egy ésszerűbb irányítási eszköz, mint amikor mindig mindent fillérre pontosan kiszámolnak, majd a végén megállapítják, hogy a tervezés úgy ahogy van, nem működik.

Kappes: A gyakorlatban az a fő kérdés, hogy a tervezési szakértők mindig szem előtt tartják-e a három alaptényező: a folyamatok, a tartalom, és az eszközök egységét. Minden vállalat saját maga tudja megítélni, hogy a valóság bizonyos részleteit hogyan célszerű leképeznie (például értékvezérlőkön keresztül). Valóban nagyon különböző vélemények vannak arról, hogy a valóságot milyen részletességgel kell ábrázolni.

Milyen további tervezési trendeket látnak?

Leyk: A vállalati vezetők egyre inkább használnak rövid távú előrejelzéseket, hosszú távon pedig szimulációkat és szcenáriókat. Arra kíváncsiak, hogy például a devizaárfolyam változások milyen hatást gyakorolnak a bevételre, a nyereségre és más paraméterekre. Az olyan BI-technológiák, mint például az SAP Hana, differenciáltabb, a korábbiaknál gyorsabb válaszokat tesznek lehetővé, mivel megengedik a nagyobb adatmennyiségekkel való kalkulációt, így a modellek valósághoz való szorosabb kapcsolódását eredményezik. A „szimulációk és szcenáriók” témakörével az elkövetkezendő években várhatóan még többet fogunk foglalkozni. Ez sokkal fontosabb kérdéssé vált, mint a „top-down vagy bottom-up” problematika. Személy szerint én izgatottan várom, hogy ezek az új lehetőségek hogyan formálják majd át a controllingot és a tervezést.

Mondhatjuk azt, hogy a tervezést leginkább megváltoztató két trend egyrészt a felsővezetők intenzívebb bevonása, másrészt a valósághoz közelebb álló előrejelzések, szimulációk és szcenáriók készítésére való törekvés?

Knappes: Megfogalmazhatjuk így is. A legfontosabb mindenesetre az, hogy az új technológiák és módszerek segítségével a vállalatok valóban integrált
tervezési rendszereket alakítanak ki. Olyan rendszereket, amelyek szorosan összekötik a stratégiai célokat a legkülönbözőbb platformokkal és tervezési csatornákkal, valamint a realitásokhoz közelebb álló prognózisokat tudnak készíteni.

Leyk: Az említett integráció a vállalatok számára ma már a túlélés záloga. A világméretű hálózatosodás és technika „mindenek felettisége” a gazdaságok működését egyre inkább a gyors változások, volatilis mozgások irányába tolják el: a növekvő számú, rövidülő gazdasági ciklusok és az ezekkel egyidejűleg erősödő kilengések pontosabb előrejelzéseket, szimulációkat és szcenáriókat kívánnak meg. Számomra ez jelenti az új vállalati tervezés magját.

Hogyan viszonyulnak ehhez a pénzügyi vezetők?

Leyk: A tanácsadási gyakorlatban az figyelhető meg, hogy a pénzügyi területen dolgozó szakértők, így a CFO-k is, egyre inkább partnerei / steward-jai a CEO-nak, az első számú vezetőnek.

A CFO-k az első számú vezető másodpilótái?

Leyk: Így van. Mert az ugyan szép és jó, ha én, mint CEO kitűzöm az elérendő célokat. De hogyan érem el azokat az egyre komplexebbé és volatilisebbé váló környezetben? A CFO és a pénzügyi részlegen dolgozók olyan eszközökkel támogathatják a vezérigazgatót, mint pl. a szimulációk, valamint a Hana-hoz hasonló BI-alkalmazásokkal felvértezve segíthetik őt a helyes irány kiválasztásában.

Mindez hogyan valósítható meg?

Leyk: Az egyszerű, durva modelleket komplexebb modellekre kell cserélni, amelyek a valóságot pontosabban képesek ábrázolni. Az ilyen modellek támogatják a felsővezetőket abban is, hogy a kapcsolódó stratégiai célokat elérjék.

Az interjúpartnerek

Jörg Leyk a Horváth & Partners Controlling és Pénzügyi Kompetencia Központjának partnere, egyben a berlini tanácsadói iroda vezetője. Leyk hosszú évek óta foglalkozik a tervezés és kerettervezés témakörével, valamint részt vett az „Advanced Budgeting” innovatív tervezési módszer kifejlesztésében.

Michael Kappes a Horváth & Partners Controlling és Pénzügyi Kompetencia Központjának principálisa, a tervezéssel foglalkozó team vezetője. Az elmúlt évek során számos, a tervezés és előrejelzés témakörébe tartozó projektben működött közre, nemrégiben a nagy figyelmet kapott „Frontloading” tervezési eljárás kifejlesztésében vállalt oroszlánrészt.

Forrás: Business Intelligence Magazine