88. M&C levél: Gyakorlat teszi a mestert – de nem a vállalatvezetésben Autonóm teljesítménymenedzserek a felhőből

Radó István
2018. június 18.

Pár éven belül a ma legjobb gyakorlatnak számító digitális szimulációs modelleket a felhőből üzemeltetett “autonóm teljesítménymenedzserek” váltják fel. Minden, amit eddig tudtunk, megkérdőjeleződik. A nagy változás még előttünk áll.

Autonóm teljesítménymenedzserek

Hadd éljek egy példával. Hogyan lesz valakiből jó pilóta? Úgy, hogy sokat gyakorol – mondhatnánk. De vajon a válasznál eszünkbe jutott-e, hogy egy pilóta szimulátorokban készül fel? Így válik alkalmassá arra, hogy egyáltalán beülhessen egy utasszállító gép pilótafülkéjébe. Már az első repülésénél jó pilótának kell lennie, hogy biztonságosan eljusson a célállomásra.

Egy komplex vállalat irányítása is nagy felkészültséget igényel. A vezetőknek sok időt kellene szimulátorokban eltölteni, hogy odaengedjék őket a kormányrúdhoz. A vállalati vezetők mégis élesben gyakorolnak, a jó döntések mellett hozott hibás döntésekkel milliókat süllyesztenek el, és briliáns lehetőségek sorát szalasztják el.

Egy vállalati felsővezető munkája abban is hasonlít a pilótáéra, hogy mindketten rengeteg paraméter alapján hoznak döntéseket. Nem mindegy, mennyire megbízhatóak, mennyire használhatóak ezek a mérőszámok, hiszen a pénzügyi mutatók a múltról szólnak. „Lagging indicators”, ahogy az angol mondja, merthogy ezek le vannak maradva – „lag behind” – a jelenhez képest. Azt megmutatják, mi történt, de azt nem, ami éppen most történik vagy hamarosan történni fog.

A termelés és az értékesítési terület mutatói ezzel szemben már a jelenben élnek. Ezek azt jelzik, hogy jelenleg mekkora a kapacitáskihasználás, az átfutási idő, a volumen és a bevétel stb. Azt, hogy jelenleg milyen a hatékonyságunk, hogyan alakul a folyamataink inputja és outputja.

Így a való világban egy vállalat kettészakad pénzügyi és operációs területre; vannak pénzügyi és vannak a működést leíró mutatói. Ennek a két területnek nincs közös nyelve, nem tudnak mit kezdeni egymás mutatóival. Az egyiket pénzügyesek, a másikat mérnökök uralják, ők elbeszélnek egymás mellett, és silók jönnek létre.

Ki kellene tehát alakítani egy közös nyelvet, olyat, amellyel már a jövőt is képesek vagyunk leírni. Mert egy vállalat vezetője számára az az érdekes, hogy tudja, milyen döntések milyen következményekkel járnak a jövőben.

A digitális szimulációs modellek már képesek erre. Leképezik a vállalati értékteremtést és üzleti modellt. Összekapcsolják a pénzügy és az operáció gondolkodását. Több-kevesebb sikerrel megpróbálkoznak azzal, hogy a jövőbe lássunk, kipróbáljuk az intézkedések hatását.

Az igazi nagy változást a big data és a gépi tanulás (machine learning) fogja okozni, mert a tesztek a teljes külső és belső logisztikai, operációs, értékesítési és marketing adatbázisokon futnak le, és folyamatossá válnak.  Az összetartozó folyamatokat a mesterséges intelligencia fedezi fel, és értékeli paraméterek alapján. Tehát a szimulációs modelleket már nem a controller, hanem a szoftver maga hozza majd létre, az ember pedig ott áll, illetve ül a képernyők előtt fontolgatva, higgyen-e az eredményben és meghozzon-e egy döntést, amit a szoftver javasol. Pár éven belül bárki vásárolhat a felhőből „Performance Manager”-nek nevezhető mesterséges intelligenciát, amely a termelési, értékesítési és pénzügyi adatrekordok millióinak statisztikai értékelésével megtalálja a teljesítmény kulcsparamétereit. Nem lesz szükség adatmodellezőkre és adattudósokra, de még házon belüli adatelemző infrastruktúrára sem.  Az algoritmus saját maga fedezi fel a modelleket, megtalálja az összetartozó entitásokat akkor is, ha különböző ERP rendszerekben, különböző adatbázisokban vannak, és folyamatosan keresi a javítási lehetőségeket. Csökkenti az átfutási időt, kitalálja, mit akarnak az ügyfelek stb. Már nem kérdés a pénzügy és az operáció összekapcsolása sem.

Aki ismeretlen országutakon vezetve autóját navigációs szoftvert használ, az pontosan ismer egy nyomasztó érzést, amit a szoftverrel szembeni bizalmatlanság szül. Tényleg járható és csak 3 km hosszú a földút, amelyen ki lehetne kerülni az útlezárást? Ez az új világ köszönt a menedzsmentre is. A vezetőknek úgy kell ránézniük a vállalatra, ahogy egy pilóta figyeli a jumbo jet műszerfalát. Az ott látottak alapján kell dönteniük, intézkedéseket hozniuk. El kell hinniük, hogy amit látnak, az a valóságban is úgy van – megbizonyosodni azonban már nem tudnak felőle, hiába néznek ki a repülőgép, illetve az iroda ablakán.

Az, hogy az emberi agy által készített szimulációs modelleknek már csak néhány évük van hátra, még nincs benne a köztudatban. Hogy mennyire nincs, azt a XXX. Budapesti Menedzsment és Controlling Fórumon végzett felmérés is bizonyítja. A CFO terület digitalizációján belül a válaszolók mindössze 7%-a sorolta a 3 legfontosabb terület közé a gépi tanulást az üzleti döntéshozatalban (lásd táblázatunkat). Ezzel ez a téma az utolsó helyre került.

Vajon mit mutat ez az eredmény? A finance & controlling területen dolgozók ennyire nem látják a jövőt? Vagy inkább e cikk szerzője az, akinek a sok újdonság megzavarta fejét?

A szerző az IFUA Horváth & Partners ügyvezetője

 

A pénzügyi terület digitalizációjában legfontosabbnak tartott területek*

*A XXX. Budapesti Menedzsment és Controlling Fórum közönségének válaszai alapján