Majdnem mindenki szereti az állandóságot és törekszik a biztonságra. Ezért lép át a versenyszféra sok elemzője és controllere az államigazgatásba és az állami cégekbe, nyugalmat és kiszámíthatóságot keresve, vállalva munkaerőpiaci értékük csökkenését. Teszik ezt éppen akkor, amikor a versenyszférában életük talán legnagyobb lehetősége elé kerülnek. A digitalizáció kétesélyes. El lehet bukni, de sokak számára beláthatatlan távlatokat nyithat meg.
A régi világban a controller fő feladata az adatszolgáltatás és koordinálás volt. Összhangot teremtett az értékesítési célok, a termelési-logisztikai-humán kapacitások, az eredményelvárások és a finanszírozási lehetőségek között. Terveket, riportokat, eltéréselemzéseket készített és vitatott meg a vezetőkkel, fő kompetenciája az „egy igazság” és a racionalitás biztosítása volt. Ennek a világnak hamarosan vége lesz.
Sok döntéshozó beszél digitalizációról és transzformációról, mert nem meri nevén nevezni a valóságot: nem transzformációról, hanem felbomlásról (disruption) van szó, vállalati munkahelyek tömeges átalakulásáról vagy megszűnéséről. Minden, ami repetitív, automatizálva lesz, minden, ami integrálható, integrálva lesz. Mindegy, melyik folyamatról van szó, purchase-to-pay, forecast-to-delivery vagy order-to-cash, nincs kivétel. Mindegy, melyik sztenderd termékről van szó, a kereskedelem felbomlásához elég, ha vonalkódja van. Igen, a finance&controlling sem kivétel, az előrejelzések és a beszámolók fénysebességgel, automatikusan jutnak majd el a döntéshozókhoz, a cégirányítás elemi adatokból valós időben, in-memory technikával másodpercek alatt értesül az eredményekről és az eszkalációkról.
A régi és az új világ küzdelmet folytatnak egymással, a versenyszféra nem térhet ki a kihívás elől. Elkötelezett, teljes folyamatokat és rendszereket átlátó, szervezni, projekteket vezetni képes szakemberek állnak a változások élére, éppen olyanok, mint a finance és a controlling legjobb szakemberei.
Az adatelemzők funkciója is felerősödik. A digitalizáció révén viszonylag kis energiabefektetéssel hatalmas adatmennyiségekhez juthatnak a vállalatok, ezek elemzése pedig lehetővé teszi, hogy új bevételszerzési modelleket alakítsanak ki. A business analytics új feladatokat, de egyben új lehetőségeket is kínál az elemzőknek: a szó szoros értelmében a vállalati felső vezetők és a különböző szakterületi vezetők üzleti partnerévé (business partner) válhat.
De pontosan mi változik meg, s milyen „túlélési stratégiák” vezethetők le ebből a controllerek számára? A Controlling német szakfolyóiratban 8 pontban foglalta össze ezt Utz Schäffer és Jürgen Weber, a WHU – Otto Beisheim School of Management két professzora.
A digitalizáció csak kiváló adatminőség mellett sikerülhet. A controllerek eddig is intenzíven foglalkoztak az adatminőség javításával, bár ez sokak számára nem volt valami népszerű feladat. A jövőben azonban erre folyamatosan szükség lesz, mert újabb és újabb információkról derül ki, hogy relevánsak az irányítás szempontjából. A controllereknek tehát szakértői szinten kell ezzel foglalkozniuk, és keresniük kell a lehetőséget arra, hogy az ilyesmit igénylő projektekben részt vegyenek.
A digitalizáció velejárója, hogy a menedzserek önkiszolgáló módon nyerhetik ki a számukra szükséges információt a rendszerekből. A technikai lehetőség azonban nem jelenti, hogy a menedzserek automatikusan képessé is válnak erre, szükségük lesz coachingra. Az is nagyon fontos, hogy képesek legyenek párbeszédet folytatni egymással a különböző területeken dolgozó vezetők. Ehhez ki kell alakítani egy megfelelő készletet olyan irányítási paraméterekből, amelyeket mindenki megért, és támogatni kell, hogy kialakuljon a nyílt információcsere. Mindez a controller túlélőkészletének része.
A digitalizációval összefüggésben a vállalatirányítás karcsúbbá, integráltabbá, gyorsabbá válik. Például az előrejelzés, a tervezés legalább részben automatikusan történik. Az átalakításban a controllernek vezető szerepet kell játszania. Neki kell eldöntenie olyan kérdéseket, mint hogy a tervezést változatlanul időpontokhoz vagy inkább eseményekhez – mondjuk egy bizonyos sáv elhagyásához – szükséges-e kötni.
A tranzakcionális feladatokat – például a standard riportok előállítását – automatizálják vagy SSC-kbe szervezik ki, mert csak így lehet megfelelni a controlling területre nehezedő hatékonysági nyomásnak. A kérdés csak az, hogy melyek azok az elemzések, amelyeket nem lehet automatizálni, s hogy ennek következtében hány controllerre lesz (illetve nem lesz) szükség. Egy azonban biztos: a controllereknek keresniük kell ezeket a különösen értékes témákat, mert ha ezeket másoknak engedik át, még rosszabbul járnak.
A digitalizáció jelenlegi, kezdeti stádiumában mindenki a lehetőségekre figyel, miközben senki sem tudja felbecsülni a túl korai vagy a túl késői belépés kockázatait. Pedig egy nagyvállalat esetében hatalmas veszteségeket okozhat a nem megfelelő időzítés. A sokféle digitalizációs projektet portfólió szemlélettel kellene megvizsgálni, s otthonosan kellene mozogni a befektetések és az innovációk világában. Ám kevés controllernek van tapasztalata effajta magas kockázatú projektekben. Személyes stratégia lehet tehát az ilyen tapasztalat megszerzése, a controlling osztály pedig K+F területről vagy start-up-októl szerződtethet controllereket, hogy bevonja ezt a tudást.
A digitalizáció megteremtett egy új szakmát, az adattudósokét. Ez veszélyt jelent a controllerek számára: eddig az ő monopóliumuk volt az irányítás szempontjából releváns adatok kiértékelése. A túlélési stratégia része tehát a különböző módszertanokban való jártasság jelenős bővítése, s egyúttal annak felmutatása, hogy a controllerek azok, akik a gazdasági történéseket le tudják fordítani a számok nyelvére.
A controllerek azt szokták meg, hogy stabil környezetben dolgoznak. Bár egy ideje a change management és az innováció is ad nekik feladatot, ez nem játszik fontos szerepet. Ideje tehát megtanulni, hogyan lehet merev struktúrájú szervezeteket képessé tenni a változásra úgy, hogy a diszruptív hatásokra is tudjanak reagálni. Ebben is a K+F terület és a start-up-ok tapasztalataira lehet támaszkodni.
A fentiekből látszik, milyen hatalmas mértékben kell megváltozniuk a controllereknek. Bizonyos képességekre a továbbiakban nem lesz szükségük, más képességeket pedig fel kell venniük a palettájukra. Ez a szakma összessége számára könnyebb lesz, mint az egyes embereknek. Az egyéni túlélési stratégia mégis a minél gyorsabb tanulást jelenti.
A feladat nagyon nehéz, de van jó hír is. Eddig nem látott perspektíva nyílik a controllerek előtt, ha alkalmassá válnak az új feladatok, a szervezés, az adatelemzés ellátására. Már nem csak koordinálnak, hanem ők hozzák létre a rendszereket, s mivel ezek folyamatosan változnak, a controllereknek is folyamatosan lesz feladatuk. Sőt, az Enterprise Analytics révén sokkal nagyobb hatással lehetnek a vállalat életére, mint korábban. Ha felismerik ezt az esélyt, és befektetik a szükséges energiát, új, felfelé ívelő pályára tudják állítani a karrierjüket.
A szerző az IFUA Horváth & Partners ügyvezetője
