Hogyan készletezzünk, ha bizonytalan a beszállítás?

Bata Gábor
2020. augusztus 25.

Termelő és kereskedő vállalatoknál is központi kérdés, hogy megtaláljuk az egyensúlyt a megfelelő készletszintek és a vevői kiszolgálás vagy alapanyag-rendelkezésreállás között. Ez önmagában egy nehéz kérdés lenne, de megválaszolása matematikailag egyszerűvé válik, amennyiben tudjuk definiálni a készlettartás és a készlethiány költségét, majd a kettőt minimalizáljuk. A készlettartás költségét jellemzően a készletérték alapján a tőkeköltséggel és a raktározási költséggel számolhatjuk. A készlethiány pedig a meghiúsult üzlet (lost business) költsége és annak a valószínűségének a szorzata. Lost business a váratlan vevői megrendelés és a beszállítói késés miatt következhet be.

Fotó: Ruchindra Gunasekara / Unsplash

  1. A vevői igények vagy termelési tervünk változékonyságát tudjuk modellezni - jellemzően normál eloszlást feltételezve. Itt szerencsénk van, mivel a normál eloszlás jellemzően jól leképezi a vásárlói szokásokat akár magánszemélyek esetében, akár céges megrendelőknél.
    A beszállító vagy gyártási lead time hosszát így a szórással megszorozva megkapjuk azt az értéket, amelynek az inverzét képezve a biztonsági készlet vevői bizonytalanság tagját kapjuk meg.
    A kereslet bizonytalanságát meg tudjuk határozni, de még hiányzik egy fontos tényező a pontos készleteink meghatározásához: a beszállítók megbízhatósága.

Hogyan készletezzünk jobban beszállítói pontatlanság vagy bizonytalanság esetén?

  1. Mérjük pontosan a beszállítói teljesítményt és értékeljük a beszállítókat a pontatlanság miatti TLC hatással
  2. Küldjünk forecastot a beszállítónak
  3. Statisztikai módszerekkel határozzuk meg a biztonsági készletet
  4. A biztonság megteremtése érdekében dolgozzunk több beszállítóval
  5. Várható késés esetén beszerzőnk reagáljon gyorsan
  6. Működtessünk beszállítói készleteket

 

  1. Az azonban sok munkát és folyamatos monitorozást követel, hogy pontosan megértsük a beszállítói bizonytanság költségét és kezelni tudjuk. Első körben használhatjuk azt a feltételezést, hogy a beszállítók szállítási pontossága a normál eloszlást követi. Ezt sok helyen említi az irodalom, és első körös megközelítésnek használható, de valójában nagyon ritka, hogy egy beszállító hasonló gyakorisággal szállít előbb, mint ahogy késik. Ráadásul, ha pontosan végezzük a számításokat, kimutatható, hogy a pontatlanabbul érkező beszállítókkal jobban megéri dolgozni, ha azok ugyanakkora eséllyel érkeznek előbb, mint ahogy késnek. Ez a képtelenség nagyon jól illusztrálja, hogy a statisztikai modellezésnél nem szabad vakon követni a szakirodalmat, hanem saját adataink alapján logikus modelleket kell építeni. Egy ilyen megoldás lehet a Poisson eloszlás használata a beszállítók modellezésére, de ez megnehezíti a számításokat.

 

E mellett még problémát okoz annak a modellezése, ha egy beszállító részszállításokban teljesíti a megrendelésünket, mert így nem egyértelmű, hogy a beérkezést az első alkalomra, az utolsóra, vagy a középső beérkezésre rögzítsük. Ilyen esetekben célszerű egy kompozit mutatót használni, amelyben együttesen értékeljük a késéseket és a részszállításokat.

 

A jelenlegi koronavírus-járványban  több figyelmet kap a beszállítói késés görbéjének a vége (tail end), ami az extrém hosszú késéseket vagy a rendelések visszamondását jelenti. A legtöbb termelő vagy kereskedelmi vállalat - ahol nem romlandó termékekkel dolgoznak - a válság első jelére nagyon megemelte a készleteit. Ez a járvány felfutása alatt az igény csökkenése miatt nagy készleteket eredményezett, amelyek ráadásul lassan is forogtak. Ez arra enged következtetni, hogy a legtöbb szektorban a vállalatok túlreagálták a járvány okozta válságot és nem szisztematikus adatalapú készletezés alapján tették meg az óvintézkedéseket.

 

Vevőként az egyik legfontosabb dolog, amit meg tudunk tenni annak érdekében, hogy a beszállítók teljesítménye javuljon, a saját előrejelzésünk megosztása a beszállítóval. Így számára is jobban tervezhető a termelése.

A magunk szempontjából még fontos a beszállítók mérése, nemcsak a szokványos scorecard (minőség, ár és pontos szállítás) alapján, de e tényezők teljesen pénzügyi (total landed cost, TLC) hatását is ki kell mutatni és ezek alapján összemérni a beszállítókat. A beszállítás bizonytalanságának az ára sok tényezőn múlik, így mindig egyedileg kell számolni, és ennek a hatása igen jelentős tud lenni. Tehát elképzelhető, hogy egy olcsóbb beszállító, amely rövidebb szállítási idővel rendelkezik, a szállítás bizonytalansága miatt annyi készlethiányt okoz, hogy ezáltal mégis több költséget eredményez számunkra.

Beszállítók kapacitáshiánya esetében megjelenik náluk a dilemma, hogy melyik vevőjüket szolgálják ki. Ilyenkor a piaci erőnk vagy alkupozíciónk segíthet, hogy a sor elejére kerüljünk. Ezért fontos, hogy beszerzés során ennek a kialakítására vagy megtartására is ügyeljünk. Beszállítói kapacitáskorlát esetében pedig  a belső gyártás vagy a bérgyártatás nyújthat segítséget.

A vírus előtt kevesebb iparágban volt megfigyelhető a több beszállító alkalmazása. Egyes esetekben a beszállítók erejének a visszaszorítására, máshol pedig a távol-keleti országok vagy a szállítási útvonalakon előforduló természeti katasztrófák veszélyének csökkentésére. A járványhelyzet viszont rámutatott a földrajzi diverzifikáció fontosságára, mivel ennek segítségével hatásosabban lehet védekezni a vírus okozta késések vagy anyaghiányok ellen. A járvány más-más időpontokban tetőzik egyes országokban, és a kormányok is országonként rendelik el a munkavégzés vagy a teherforgalom korlátozását. Tehát a multi-sourcing megoldások sokat segítenek.

A készlethiányok egy másik, kevésbé ügyviteli szintű, de nagyon hatékony kezelése lehet a beszerzői rátermettség és kezdeményezőképesség. Nem szabad vezetőként alábecsülni a beszerzőnk kapcsolatát a beszállítóval, mert sokszor ettől függ, hogy a készlethiányos időszakban minket vagy esetleg egy konkurens céget szolgál ki előbb a beszállító.

Utolsó pontban pedig megemlíthető a különböző alacsony tőkeigényű puffer készletek felépítése és működtetése. Ilyen példák lehetnek a konszignációs raktár, VMI (vendor managed inventory), vevői bizományos készlet.

A szerző az IFUA Horváth & Partners vezető tanácsadója