Miért vannak az alapvetően prémium kategóriás férfi ruházatot értékesítő Hugo Boss üzletek kirakataiban női kiegészítők? Milyen vízió áll(t) az IKEA, a Puma vagy a Facebook sikerének hátterében? Ha jól ismerjük jelenlegi üzleti modellünk sarokköveit, a szakértői tudás strukturált integrálásával és a vezetési technikák intelligens használatával új piacokat teremthetünk vagy megreformálhatjuk a régieket. A cikk ehhez nyújt hasznos tippeket.
A felsővezetők egyik legfontosabb feladata manapság az üzleti modellek innovációja, melyhez alaposan kell ismernünk jelenlegi üzleti modellünk sarokköveit. A szakértői tudás strukturált integrálásával és a vezetési technikák intelligens használatával új piacokat lehet teremteni vagy régieket lehet megreformálni.
1. Kihívások a jövőbe látó üzleti modell kifejlesztésében
A jövőbe látó üzleti modellek képesek arra, hogy új piacokat teremtsenek és/vagy régi piacokat alapvetően megváltoztassanak. Komolytalan lenne egy cikkben bemutatni egy egyszerű megoldási sémát arra, hogyan kell kifejleszteni egy ilyen modellt, és ez le is értékelné a modell kialakításához szükséges, mögöttes stratégiai és vállalati teljesítményt. Vannak viszont olyan példák, mint pl. az IKEA, a Dell, a Puma, a Facebook, a Xing, az Amazon, afrikai bérrendszerek (például a Safaricom), Peer-to-Peer kreditmodellek, „ Bottom of the Pyramid” üzleti modellek vagy hibrid üzleti modellek (prémium és tömegpiac; például kedvező számítógépes tomográfok a Siemenstől), amelyek kiindulási pontot szolgáltatnak arra, hogyan lehet a saját üzleti modellt jövőbe látóan kialakítani.
Projekttapasztalataink szerint a kihívások az alábbi három területen jelentkeznek:
2. Tudni kell, hogy most hol tartunk – saját üzleti modellünk sarokpontjainak megértése
A holnap üzleti modellje kifejlesztésének kiindulópontja, hogy átlássuk: hogyan működik ma üzleti modellünk. Ez az első pillantásra triviálisnak tűnhet, de csak egy felületes perspektívából az. Ha megkérünk felsővezetőket, hogy mondják el vállalatuk üzleti modelljét és a vállalati siker fő tényezőit, sokszor nagyon különböző válaszokat kapunk. Egy sikeres újragondoláshoz viszont alapvető, hogy közös értelmezésünk legyen üzleti modellünk legfontosabb elemeiről és azok kapcsolódásairól. Ennek azért van nagy jelentősége, hogy az összes implicit feltételezés a piac logikájáról („tipikus sikertényezők”) és a jelenlegi vevői szükségletekről explicit meg legyen fogalmazva. A saját üzleti modellben lévő különböző elemek strukturálásához segítségünkre lehet a 7K-modell. Az 1. ábrán látható, hogyan osztja a modell hét dimenzióra az üzleti modell elemeit és kölcsönhatásaikat, koherens elemzési struktúrát biztosítva ezáltal.
Az egyes dimenziókon belüli, különböző rávezető kérdések megválaszolásával azonosítani tudjuk a vállalati sikertényezőket. A sikertényezők azok az elemek, amelyeken segítségével kiemelkedik a vállalat a versenytársai közül, és amelyek így a vállalat sikerét alapvetően meghatározzák.
Stratégiai mag
Ügyfélészlelés
Milyen hasznot / értéket ajánlunk ügyfeleinknek? (value proposition)? Hogyan viszonyulnak az ajánlatunk jelentősebb elemei a versenytársak ajánlataihoz (pozícionálás)? Mely nevek és szimbólumok (márkák) közvetítik az ajánlatot? Milyen formában keltjük fel az érdeklődést ajánlatunk iránt (marketing)?
Ügyfélkapcsolat
Mely értékesítési csatornákon keresztül kínáljuk a szolgáltatásokat? Hogyan fognak kötődni a vevők a vállalathoz? Milyen árpolitikát fognunk követni? Milyen szerepe van ügyfélszolgálatnak?
Értéklánc
Melyek a kulcsfolyamatai a termék / szolgáltatás előállításának? A kulcsfolyamatok közül melyeknek kell a vállalaton belül és melyeknek a vállalaton kívül zajlaniuk? Hogyan van szervezve az értéklánc? Milyen telephelyek és logisztika szükséges? Milyen folyamatok szükségesek a technológiák, a módszerek és az IT- platformok szempontjából?
Kooperációs partnerek
Mely területeken (mint például értékesítés, fejlesztés vagy beszerzés) szükséges a stratégiai kooperáció? Milyen előnyökkel jár az együttműködés? Milyen kompetenciákat viszünk be az együttműködésbe?
1. ábra: Az üzleti modellek kialakítását segítő 7-K-elv
(Kattintásra nagyobb méretben megnyílik)
Jövőre vonatkozó tervek
Melyek a vállalati innováció súlypontjai? Hogyan néz ki az innovációs portfólió? Milyen forrásokat és módszereket alkalmaznak az innovációhoz?
Humántőke
Milyen kompetenciákra épül az üzleti modell? Milyen kultúra jellemzi a vállalatot? Milyen személyzeti struktúrát kíván meg az üzleti modell? Milyen vezetői stílus uralkodik a vállalatban?
Ezen a strukturált levezetésen keresztül átláthatóvá válik a saját üzleti modellünk működése, másrészt pedig egy egyértelmű kiindulási pontot kapunk jövőbeli üzleti modellünk kifejlesztéséhez. A status quo elemzés része annak a meghatározása is, mennyire kell jövőbe látónak lennie az újonnan kifejlesztendő üzleti modellünknek. Milyen időhorizontra törekszünk a kialakításnál? (3 év, 5 év, >10 év) Milyen eszközök állnak rendelkezésünkre? Milyen eredményelvárásaink vannak? Mikor kell a megújításnak megtérülnie? Mennyi kockázatot vagyunk készek bevállalni? A jelenlegi üzleti modellünket alakítjuk át vagy sok új vállalkozásba fogunk?
3. Bepillantás az üveggolyóba – a jövő piacainak előrejelzése
A „jövőbe látó üzleti modell” kialakítása azt feltételezi, hogy ma én valami olyat látok, amit ez idáig még senki sem fedezett fel. A kihívás tehát abban áll, hogy tudjuk-e előre jellemezni a jövő piacait. Erre egy megfelelő módszer a „Picture of the Future , melynek során olyan ismert technikákat kell alkalmazni, mint pl. a trend- és szcenárióelemzés alapvető elemei. A trendek lehetséges alakulásait kombináljuk és integráljuk egy jövőképbe. Gyakran ezt a képet nemcsak verbálisan írjuk le, hanem ahogy a 2. ábra is mutatja, rajz / kép formájában is.
2. ábra: „Picture of the Future” (jövőkép)
(Kattintásra nagyobb méretben megnyílik.)
Tematikusan vizsgálva a vállalat mai tevékenységi területeit a jövőbeli pillanatkép egy részletét kapjuk. Ennek a képnek a kidolgozásához a legfontosabb kérdéseket és azok kölcsönhatásait szakértőkkel vitatják meg: Hogyan alakulnak ki a fogyasztói szükségletek? Hogyan alakulnak ki társadalmi struktúrák? Milyen technológiai fejlesztésekre (lehetőségekre) számítunk? Hogyan változnak a törvényi keretfeltételek? Hogyan fejlődnek az értékesítési piacok? Mely vállalatok lehetnének a lehetséges szereplői egy ilyen jövőbeli piacnak? Hol van eddig kielégítetlen fogyasztói szükséglet?
A leírt eljárás elsődlegesen kvalitatív fókuszú. Ezen felül a ma rendelkezésre álló adatok széles tárháza még több lehetőséget nyújt a jövő kvantitatív elemzéséhez. Kutatási források professzionális felhasználásával (adatbankok, primer- és szekundertanulmányok, egyesületek, hatóságok) piaci modelleket fejleszthetünk ki és jövőbeli szcenáriókat modellezhetünk. Ezzel a megközelítéssel fontos alapokat fektethetünk le a későbbi üzleti modell fejlesztéséhez: Milyen nagyoknak kell lenniük az elvárt fogyasztói szegmenseknek? Milyen árakon lesznek elérhetőek a szükséges technológiák? Milyen gyorsan mennek végbe a várt fejlesztések? Milyen hajtóerők tudják ezeknek a sebességét gyorsítani vagy lassítani? Milyen értékesítési mennyiségekre lehet számítani?
A megközelítés kritikusai nehezen tudják a hosszú távú előrejelzések nehézségeit figyelmen kívül hagyni. És a kritikus szemléletet követve fennáll a veszélye annak, hogy az eredmény tisztán elméleti jellegű lesz. Minél messzebbre néz a jövőbe az ember, annál kevésbé kiszámíthatóak a piacok – ez vitathatatlan. Változékony, volatilis piaci környezetben mindez még nehezebb.
És még ezzel együtt is az alkalmazás előnyei vannak többségben. A sikeres üzleti modellek feltalálói mindig pontosan ismerték mind a kiindulási helyzetet, mind a jövőbeli piaci környezetre vonatkozó megcélzott célpozíciót. Legyen szó akár a Pumáról, aki egy nehéz időszak után fedezte fel a sportárucikkek iparágában az életmód-szegmenst, vagy az IKEA bútorházról, aki a „do it yourself” mentalitás iránti igényt ismerte fel, vagy a Facebook-ról, aki az emberek hálózatosodás és a kommunikáció iránti igényét használta fel egy egyre globalizálódó és dinamikus világban. A felsorolt összes vállalatnak volt egy víziója arról, hogy a jövőben milyen szerepet szeretne betölteni. Vagy van a vállalatnak egy zseniális alapítója / felsővezetője, aki az összes nézőpontot (vízió a jövőről, az üzleti modellről, a megvalósítási tervről) képes fejben integrálni, eredményesen kommunikálni és megvalósítani, vagy ha nincs ilyen személy, akkor választanunk kell egy strukturált megközelítést, ami a szervezetben meglevő szakértői tudásokat aktivizálja, sok embert integrál és segít minden releváns információt értelmesen összefűzni.
4. Jövőbe látó üzleti modellek levezetése: a megfelelő eszköz a jelenlegi piaci szabályok áttöréséhez
4.1 Kreatív ötletek kifejlesztése
A kreatív elmék ideje az üzleti modell kifejlesztésének szakaszában jön el. A legkézenfekvőbb és legegyszerűbb megközelítés a közösen kidolgozott „Picture of the Future” részletes bemutatása és megvitatása. A megbeszélésbe nemcsak tapasztalt iparági szakértőket, hanem iparágon és szakmán kívülieket is érdemes bevonni. Az írók, művészek, orvosok vagy más szakmai csoportok bevonása értékes impulzusokat adhat a kreatív interpretációkhoz. A jövőről alkotott konkrét elképzelés strukturált beszélgetést tesz lehetővé a trendekről és ötletekről – átfogó összefüggésben. Trendelemekre példa lehet az értékesítési piacok eltolása, a „Base of the Pyramid” termékek megjelenése, az alapanyagok rendelkezésre állásának fejlesztése, releváns technológiai előrelépések, megváltozott fogyasztói magatartás, az e-mobilitás létrejötte, a megváltozott törvényi keretfeltételek vagy az előrehaladt demográfiai változások. A Lieferando nevű vállalat egy meta-platformot kínál az ételrendelőknek az interneten. Olyan zseniális ez az üzleti ötlet, hogy az ember rögtön azt kérdezi magától, ez a szolgáltatás eddig miért nem létezett.
A fent nevezett trendekből gyakorlatilag minden iparág üzleti modelljére vonatkozólag levonhatunk következtetéseket. Így például a demográfiai változások nemcsak kihívást, de ugyanakkor lehetőséget is jelentenek az orvostudománynak. Azok a vállalatok, akik szakértelemmel rendelkeznek a diagnosztika területén, évek óta következetesen tudják építeni piaci pozíciójukat. A hatékonyság növelése a diagnosztikában jelentős megtakarítási potenciált jelent az egészségügyi rendszerben és mindeközben növeli a páciensek elégedettségét. A zene és a média területén évek óta kihívást jelent az „internet”. A megváltozott fogyasztói magatartás egyúttal azonban technológiai lehetőség is, hiszen az „internetes zene fogyasztásra” alkalmas megfelelő készülékek és alkalmazások teljesen új teret nyitnak az üzleti modelleknek, mint ahogyan ezt az Apple példája lenyűgözően mutatja. Fentiekből kiindulva akár a jövőképek egyszerű interpretálása, de a kreatív technikák alkalmazása is új impulzusokat adhat. Az ismert technikák (mint pl. a „Walt Disney- módszer”, az „Antimódszer”, a „Biszocializáció” stb.) mellett különösen a stratégiai minták rejthetnek remek ötleteket magukban. Az alapötlet éppen annyira egyszerű, mint amennyire meggyőző: alkalmazzuk más vállalatok / iparágak sikeres stratégiai mintáit a saját vállalatunkra! Felmerül a kérdés, hogy a megfelelő mintát hogyan tudjuk integrálni. Ha a meta-online-portál ötletét (például repülőjáratoknál, hotelfoglalásoknál) más iparágakra alkalmazzuk, akkor adott esetben a Lieferando ötletére juthatunk. Ha gyorséttermi láncok ötletét a „a sarki olasz étteremre” alkalmaztuk volna, akkor éppen a Vapiano ötletére jutunk. Ezen a megközelítésen keresztül azonban „őrült” kérdések merülhetnek fel: pl. Hogyan nézzen ki a gyógyszer, hogy a páciens a „saját megoldását” önmaga állíthassa össze (IKEA-minta alkalmazása)? Hogyan lehetne alkalmazni a fapados megközelítést egy könyvvizsgáló társaságra (fapados karrier modell)? Hogyan nézne ki egy social-community alapú tanácsadócég („Facebook ötlet”)? Ebben a szakaszban az a siker titka, hogy hagyjuk egymással megbirkózni a kreatív kérdéseket és a megoldási alternatívák után való kutatási hajlandóságot.
4.2 Konzisztens üzleti modell kifejlesztése
Az első nagyvonalú ötlet az előfeltétel a jövőbe látó üzleti modell kifejlesztéséhez. Ezt követően jön el az ideje egy meggyőző „sztori” kidolgozásának. Ha már képesek vagyunk az üzleti modellünk ötletéről és logikájáról tíz rövid mondatban egy lehetséges befektetőt meggyőzni, akkor értünk el a fejlesztési folyamat első érettségi szintjére. A második érettségi szint a szükséges részletek kidolgozásából áll – ez az üzleti modell részletezése. Itt újra segítségünkre lehet a 7K-elv, mivel ennek segítségével a fejlesztők kénytelen megválaszolni a releváns kérdéseket. Csak ha már kidolgoztuk az értékajánlatot, meghatároztuk a fogyasztói célcsoportot, megfogalmaztuk az értékteremtési láncot és számos további nézőpontot definiáltunk, akkor fektettük le a jövőbelátó üzleti modell alapjait. Ezen az elven kerül sor a teljes üzleti modell konzisztenciájának vizsgálatára.
A konzisztencia biztosításának jelentőségét támasztja alá a példaként a Hugo-Boss Revue üzleti modellje. A női célcsoport meghódítása a termékportfólió szempontjából egy megoldásra váró feladatot jelentett a tervezőknek. Annak ellenére, hogy a kollekciók jól sikerültek, a megújított üzleti modell árbevételben mért sikere mérsékelt maradt. A modell konzisztenciájának vizsgálata meghozta a magyarázatot. A nők vásárlási szokásait tévesen mérték fel, pontosabban alábecsülték a kirakatban lévő kiegészítők jelentőségét. Mihelyt kibővítették a portfóliójukat ezekkel és az egyes üzletek kirakatában látványosan bemutatták őket, hirtelen sikerült a nőket becsábítani a Hugo Boss üzletekbe és elérni a szükséges látogatásszámot. Ezzel a meglevő kollekciók is sikeresek lettek. Feloldódott az értékesítési csatornák, a célcsoport és a termékportfólió közötti inkonzisztencia. Az üzleti modell így újra működött.
Az üzleti modell ezen kidolgozási és konkretizálási fázisa lehetővé teszi az árbevételi potenciálok és a szükséges költségstruktúrák értékelését a („Picture of the Future”-re vonatkozó) piaci adatok és az üzleti modell feltételezései alapján. A jövőbe látó üzleti modell értékelése az üzleti esettanulmány (business case) jól bevált módszerével átláthatóságot biztosít a megvalósítási szakaszban a lényeges sikertényezőkre vonatkozóan. Különösen az érzékenységvizsgálat teszi világossá, hogy mely tényezőkre kell a megvalósítás szakaszában különösen figyelni.
Tehát az elszánt vállalatok előtt az a kihívás áll, hogy a kidolgozott jövőbe látó üzleti modellt egyrészt integrálják a jelenlegi üzleti modellükkel, másrészt pedig stratégiájukat konkrét akciótervekre bontsák le, hogy az új üzleti modell valóban meg is valósuljon. Itt az ideje, hogy a jelenlegi állapottól a kívánt jövőbeli állapotig vezető utat akciókkal támogassuk és következetesen irányítsuk a megvalósítást. Csak egy működő, megvalósított üzleti modell lehet egy jövőbe látó üzleti modell.
