A nagy projektek gyakran elvétik az eredeti célkitűzéseket. Aki azonban alaposan áttanulmányozza a projektbeszámolókat, meglepődve láthatja, hogy a legtöbb projekt határozottan sikeresnek tűnik – közvetlenül a lezárás előttig.

A felsővezetőknek tudvalevőleg nincs könnyű dolguk: arra hagyatkoznak, hogy pontos, időben érkező és releváns tartalmú információkat kapnak – olyan témákkal kapcsolatban, amelyeket szakmailag csak részlegesen látnak át. A projektbeszámolók készítésekor sok lehetőség van arra, hogy a helyzetet túl rózsásnak láttassuk, legalábbis nem sokkal a lezárás előttig. Íme, négy kellemetlen igazság, amelyek megérdemlik, hogy a vezetők nagyobb figyelmet szenteljenek nekik:

Elsőként: a vezetők nem mindig hagyatkozhatnak a beszámolók tartalmára, még ha el is várják a munkatársaiktól, hogy tájékoztassák őket a problémákról és kockázatokról. Egy aktuális felmérés szerint (The Pitfalls of Project Status Reporting /A projektstátusz riportálásának csapdái/ (2014), Keil, M., Smith, H.J. & Charalambos L.I. , Sloane Review Vol. 55 No. 3) a válaszadó projektvezetők véleménye az, hogy a projektbeszámolók 60 százaléka szándékoltan optimista képet fest a helyzetről. Ha a vállalati légkört a nyitottság helyett a félelem jellemzi, az érintett projektvezető vissza fogja tartani a rossz híreket. Ha felelősnek érzi magát, és úgy gondolja, hogy elég idő áll rendelkezésre a megoldáshoz, a probléma egyáltalán nem kerül napvilágra. A mentő megközelítés egészen másik irányból érkezik: a földrajztudósok háromszögelésnek nevezik azt az eljárást, amellyel a pozíciót meg lehet határozni. Minél több, különféle forrásokból származó információnk van, annál megbízhatóbb annak minősége. És éppen ebben áll a paradoxon a modern felsővezetők számára: bizalmat kell szavazniuk a munkatársaknak, de a becsléseket ellenőrizni kell.

Másodszor, a vezetők úgy gondolják, hogy a becsületes munkatársaktól megbízható projektbeszámolókat kapnak. Ó, ha ez ilyen egyszerű lenne! Vállalkozó szellemű, kockázatkedvelő munkatársak, akik messzemenően azonosulnak az üggyel: mindenki ilyen projektmenedzserekről álmodik. Vannak azonban negatív emberi tulajdonságok is: a kockázatvállalási hajlandóság olyan hatással van a projektbeszámolókra, ami sokszor észrevétlen és nem mindig kívánatos. Ezek a munkatársak gyakran természettől fogva optimisták, és ott is félig telt poharakat látnak, ahol mások esetleg már jó ideje csak ásító ürességet. A helyes megoldás: vegyes teameket kell létrehozni, amelyben rizikókedvelő és óvatos tagok dolgoznak együtt. Ehhez kapcsolódik a felsővezetők számára a második paradoxon: olyan projektklímát kell létrehozni, amelyben a vállalkozó kedv a bizalmi megfontolásokkal együtt érvényesül – hogy kiegyensúlyozza a lehetséges rizikófaktorokat.

Harmadsorban a felsővezetőknek nem szabad alábecsülniük a saját személyükből fakadó kockázatokat. Évek óta azzal érvelnek egyes szakemberek, hogy a nagy projektekben szüksége van egy fölérendelt szponzorra, ezzel lehet a célok világosságát és hihetőségét biztosítani. Furcsa mód mégis az a benyomásom: minél nagyobb a fölérendelt szponzor hatalma, annál kevésbé hajlandóak a munkatársak arra, hogy nyílt és transzparens módon beszámoljanak a projekt előrehaladásáról. Nem csoda, hiszen a felsővezető dönt a projektvezető karrierje felől. Még rosszabb a helyzet akkor, ha a projekt netán a szponzor saját „szülöttje”. Ilyenkor egyértelműen senki sem szeretne „gyerekgyilkossá” válni. Ez esetben a megoldás a felsővezető nyílt és őszinte kommunikációjával kell kezdődjön, amely a projektvezető és a projektszponzor közötti korlátok ledöntésére szolgál. A felsővezető számára itt rejlik az újabb paradoxon: egy nagy hatalommal bíró szponzor mellé egy hasonlóan öntudatos projektvezető dukál, aki a jó híreket ugyanúgy képes átadni, mint a rosszakat.

És végül, a felsővezető nem mindig jó hallgatóság. A kudarcot vallott projektek vezetői sokszor elmondják, hogy a projekt bukása előtti hónapokban gyakran próbálkoztak azzal, hogy őszintén megosszák a helyzetet felettesükkel. De ilyenkor rendre frusztráltan kellett szembesülniük azzal, hogy a szponzor nem nagyon „vette az adást”. A megoldás: egészséges önbizalom a felsővezetői raport előtt – de a veszélyeztetett projektekre vonatkozó figyelmeztetéseket komolyan kell venni. A felsővezetők a következő paradoxonnal szembesülnek: ésszerűtlen viselkedésükkel öntudatlanul olyan képet sugároznak, hogy a projektvezetők megkérdőjelezik, érdemes-e a rossz híreket megosztani velük.

Mindebből következik, hogy a felsővezetőknek még egy paradoxonnal meg kell birkózniuk: bizonyos szempontból olyan projektbeszámolókat kapnak, amilyet megérdemelnek.