A nagy- és közepes méretű vállalatok egyaránt nagy buzgalommal vizsgálják felül tervezési folyamataikat, ami örvendetes. Ugyanakkor gyakran megfeledkeznek arról, hogy az optimalizálás a szervezeti kultúrára is kihat.

Az általános vélekedéssel szemben a tervezési folyamat optimalizálásának célja nem a tervezési részfolyamatok hatékonyságának és hatásosságának javítása; abban sokkal inkább a felsővezetés azon szándéka tükröződik vissza, hogy az optimalizálás eredményeképp javuljon a vállalat eredménye. A következőkben bemutatott hat téma átgondolásával választ kaphat arra a kérdésre, hogy az Ön vállalatánál alkalmazott koncepció megfelel-e ennek a felsővezetői igénynek, vagy több kárt okoz végül, mint amennyit használ.

1. A tervezés célja nem a szervezeti / működési anomáliák feloldása
A tervezési folyamat nem azt a célt szolgálja, hogy annak célkitűzésein keresztül a szervezeti hiányosságok elegáns módon elkendőzésre kerüljenek. Tegye fel magának a kérdést, hogy felszámoltak-e minden szürke foltot vállalata irányítási rendszerében, illetve a felelősségi központjait illetően. Biztos benne, hogy az egyes feladatokat, kompetenciákat és a hozzájuk tartozó felelősséget a lehető legmélyebb szervezeti szintre delegálták? A szervezeti egységek közötti kooperációt jutalmazza vagy pedig bünteti a jelenlegi rendszer?
Netán a cégüknél alkalmazott tervezési rendszer azt eredményezi, hogy időnként több idő megy el a belső teljesítmények elszámolásával kapcsolatos egyeztetésekre, mint a piaci fókuszú tervezésre?

„A verseny, a piac legyen a mérce – ne pedig egy mesterséges, politikai szempontok alapján kialakított büdzsé”

2. A tervezés célja a versenytársak legyőzése, nem a büdzséharc
A tervezésben a „verseny” kifejezés ne számítson szitokszónak, hiszen végtére is nem a büdzsén kell felülkerekedni, hanem a versenytársakon.
Gondolja végig: a tervezési rendszer valóban úgy került kialakításra, hogy a versenyt tekinti a siker fő mércéjének? Vagy pedig egy mesterséges, politikai szempontok alapján kialakított büdzsét helyez a középpontba? Megfelelően hangsúlyosan jelennek meg a vállalat növekedési- és termelékenységi céljai a tervezés során, vagy azok csak a költségnemek mentén kialakuló zűrzavaros bottom-up-dzsungelharc melléktermékei? A legalapvetőbb kérdés, hogy a vállalatnál jelenleg folyó tervezés világosan visszatükrözi-e a cég hosszú távú céljait vagy sem.

3. Az üzletági vezetők önállósága
Harmadszor: annak is világosnak kell lennie, hogy a tervezés nem szolgálhat sem a vezetők felelősség alóli kibújásának eszközeként, sem a hiányzó irányítás pótlására. Az Ön vállalatánál a tervezési folyamatok biztosítják az üzleti egységek vezetőinek a szükséges stratégiai szabadságfokot ahhoz, hogy felelősséget vállaljanak az általuk irányított területért? Vagy a tervek elfogadását követően minden egyes beruházást / új munkatárs felvételéről szóló döntést újra jóvá kell hagyatni?

4. Érdemi az erőforrásallokáció?
A(z új) tervezési folyamatnak nem öntözőkanna, hanem pipetta módjára kellene működnie, amely megfelelő helyre adagolja az erőforrásokat. Egyik legnagyobb hiányossága a mai piaci alapú tervezésnek, hogy durva az erőforráselosztás: megfontolt adagolás helyett gyakran politikai játszmákká alakul a piaci tervezés. Az „öntözőkanna” típusú stratégiai eszközök ezért nem hatékonyak. Az ilyen típusú, nem kielégítően működő tervezési folyamat arra kényszeríti a menedzsmentet, hogy egyértelműen határozza meg a prioritásokat – ehhez a felelősséget a lehető legalacsonyabb, piacközeli szintre kell telepíteni.

5. Stratégiai impulzusok bekapcsolása – tervezési folyamat hossza
Kész a projekt? Átalakítottuk a tervezési folyamatot? A stratégiától egészen az ösztönzési rendszerig minden száz százalékosan integrált és a technikailag tökéletesen megtervezett? Ez esetben tekintse át még egyszer a stratégiai irányítást érintő problémákat, hiszen azok nagyon gyakran elsikkadnak a stratégiai tervezés során. A stratégia – a tervezésben részt vevők véleményével ellentétben – egy állandó folyamat, amely során új ötletek születnek a piac és szervezet folyamatos egymásra hatásának következményeképp. A tervezés összes elemének integrálásával veszélybe kerülhet vállalatunk rugalmassága és reakcióképessége! És ha a megújított tervezési folyamat még mindig majdnem egy évig tart, akkor nem volt sok értelme a változtatásoknak.

6. Érdemi, nyílt kommunikációra van szükség
Végezetül pedig gondolja át, hogy az átalakított tervezési folyamat lehetőséget biztosít-e az összes érintett számára, hogy a megoldatlan problémákról, illetve a változtatási lehetőségekről nyíltan kommunikáljanak. Vagy a tervezésért felelős részleg olyan mértékig elkülönítette az egyes üzleti egységeket, hogy az ügyvezetés számára nem marad más, minthogy az előkészített tervet döntéshozatal címén annak megvitatása nélkül elfogadja?
Egy valódi átalakításhoz nyílt információkezelési kultúra és az erőforráselosztási kérdésekhez kapcsolódó robosztus összecsapások felvállalásának képessége szükséges – az érintetteknek késznek kell lenniük arra, hogy mélyreható vitát folytassanak az erőforrásokról. Hiszen a tervezés nem egy kéksisakos béketeremtő misszió.

A szerző a Horváth & Partners partnere, a zürichi iroda vezetője, emellett az ETH Zürich MBA programjában tart kurzusokat.