1. Adatokból értéket (Prof. Dr. Michael Fendt )

A big data megoldások jelentősége a vállalatok számára

Bármely méretű és iparágból származó vállalat megtapasztalhatta, hogy az adatok terjedelme, sokszínűsége és gyakorisága jelentősen megnőtt. Ezt különösen az értékesítés esetében, a vevőkkel való kapcsolódási ponton lehet megfigyelni: gyorsabb adatátvitel és tárolási technológiák, változó információigény az ügyfelek részéről (mely igényli többek között a valós időben való tájékoztatást), digitalizálás és fokozott verseny az ügyfelekért. Ezek a tendenciák folytatódni fognak a jövőben, és komoly kihívással állítják szembe a piaci résztvevőket. Ugyanakkor ezek a trendek jelentős sikerpotenciált kínálnak azon vállalatok számára, amelyek optimálisan tudják kezelni a különböző strukturált és strukturálatlan adatokat, és értéket teremtenek belőlük. A piackutató Gartner cég 2017-re a Big Data-megoldások piacának forgalmát 48 Mrd. $-ra prognosztizálja. A 2012-es piaci helyzetet figyelembe véve ez 34% -os növekedés éves szinten. Csupán ez alapján is feltételezhető: a cégeknek van hová fejlődniük annak érdekében, hogy (jelenleg és a jövőben is) a nagy mennyiségű adatokból az előrejelzések és a döntések automatizálása révén értéket teremtsenek.

A máris több innovációs díjjal kitüntetett Blue Yonder ezen a jövőorientált területen tevékenykedik. Adatvezérelt előrejelzési technológiákat és algoritmusokat kínál – a NeuroBayes® – algoritmus pl. az elemirészecske-fizika területéről származik és egy mesterséges idegpálya hálózaton alapul. Ennek használatával készít a cég – magas automatizáltság mellett – valószínűségi eloszlásokon alapuló előrejelzéseket. Az algoritmus a strukturált és strukturálatlan adatokból a lehető legtöbb információt felhasználja. Ennek eredményeképp az előrejelzésekben bármely tetszőleges eshetőséget magas előfordulási valószínűséggel lehet prognosztizálni. Egy öntanuló rendszerről van szó – ez azt jelenti, hogy a tényadatok permanens beérkezésével az előrejelzés pontossága folyamatosan növekszik. A technológia megköveteli a vállalat saját adataihoz való hozzáférést és lehetővé teszi külső adatforrások integrációját is. A Blue Yonder megoldásai szoftverként (software-as-a service) állnak rendelkezésre, melyet már számos kereskedelmi ügyfél használ.

Egymást kizáró célok egyidejű elérése

A prediktív elemzési módszerek használatával a jövőben elérhetővé válik, hogy az üzleti életben az operatív döntések akár 99% -át automatizáltan, matematikailag optimális alapokon hozzák meg. Még ha ez jelenleg nem is megvalósítható, az algoritmusok alapján végzett elemzési és döntési módszerek sikeressége már ma is imponáló.  Négy példa értékesítési területről:

• Az Otto csoportnál a testre szabott előrejelzések segítségével 40%-kal javult a kereslet előrejelzése. Ezzel párhuzamosan olyan egymással ellentétes célok is megvalósultak, mint a folyamatos szállítási képesség és a készletcsökkentés.
• Az akciók és az értékesítés közötti okozati kapcsolatok előre jelezhetővé válásával egy teljesen új szolgáltatás lehetősége bontakozott ki az adatbázis-marketing szektorban. Egy Cash & Carry áruház többek között 2,8%-kal tudta növelni a vevői aktivitást, miközben 38%-kal csökkentette hirdetési költségeit.
• A prediktív előrejelzési algoritmusok a pipeline- menedzsment esetében is lényegesen robosztusabb előrejelzéseket tesznek lehetővé a negyedévenkénti árbevétel alakulásáról, mint több CRM rendszer. Ez részben annak köszönhető, hogy az algoritmus könnyebben felismeri a kiugró értékeket és korrigálja.
• „Dinamikus árképzés”-sel növelhető az értékesítés, az árbevétel és a bruttó fedezet. Prof. Dr. Michael Fendt egy kiskereskedelmi példán keresztül mutatta be az ár-értékesítés funkciót (hogyan kell kiszámolni az optimális árat és ha szükséges, hogyan kell módosítani azt az árszabályok szerint, mint például versenytársak árai vagy minimum / maximum árak). A dinamikus árképzés segítségével könnyen szimulálhatóak a különböző áraik hatásai az egyes KPI-okra vagy a készletekre. Ezáltal a készlet-előrejelzésekkel kapcsolatosan meg lehet határozni árváltozásokat annak érdekében, hogy a raktáron levő termékek a legkedvezőbb áron kerüljenek piacra.

A bemutatott példák alapján egyértelműen látszik a prediktív elemzési megoldásokban rejlő hatalmas potenciál az értékesítési terület számára.  Meg kell még említeni, hogy ezen technológia más üzleti területek számára is potenciált jelent, amennyiben sok, volatilis és dinamikus adat áll rendelkezésre. (Ilyenek például a kereskedelmi áruk vagy raktárkészletek.)

2. Négy professzionális eszköz az értékesítési terület teljesítményének növeléséért

Az értékesítés komplexitása tovább növekszik, ez sokszor a nemzetköziesedés velejárója. Ezzel egyidejűleg az értékesítési teljesítmény egyre fontosabb szerepet játszik az értékesítés sikerében. Thorsten Lips, a Horváth & Partners szakértője négy professzionális szakmai eszközt mutatott be.

Emellett több vállalat is szembesül az összehasonlítható termékek értékesítésének növekedésével.  Azonban az értékesítők jelenlegi saját teljesítményéről adott kép igen gyászos: egy felmérésben csupán 9%-uk jellemezte „jó”-nak.

A globális értékesítés kihívásai

Főleg a gyártó cégek az utóbbi években elsősorban külföldön realizáltak növekedést. A piaci részesedés megszerzése és egy fenntartható üzleti modell létrehozása érdekében kezdetben fontos a helyi autonómia. A fokozatos nemzetközivé válás során így aztán több fajta működőképes helyi értékesítési módszer születik. A komplexitás egyre növekszik, így a teljes rendszer vezetése nehezebbé válik. Ezért a második szakaszban fontos meghatározni a vállalat egészére érvényes standardokat és az értékesítési tevékenység rendszerezését is sürgetni kell. Az erősen decentralizált értékesítésirányítás elmozdul egy központibb megközelítés felé.

A Horváth & Partners felmérése kimutatta, hogy a megkérdezett nemzetközi értékesítők csupán 9%-a  érzi megfelelően felkészültnek magát a vállalat előtt álló kihívásokra. Különösen az alábbi szempontokat tartják kritikusnak:

1. Az értékesítési erőforrások fókuszálása a legnagyobb potenciállal rendelkező célpontokra , valamint a meglévő és új ügyfelek megszerzésének kombinációja.
2. Tisztább felelősségi körök kialakítása és hatékonyabb, rendszer által támogatott folyamatok kialakítása.
3. Az értékesítési szervezet teljesítményével kapcsolatos átláthatóság növelése, teljesítménymutatókon és intézkedéseken alapuló következetes vezetés kialakítása.
4. A megfelelő tudás és képességek kiépítése és fejlesztése a célok elérésének érdekében. 

Sales Performance Excellence

Miközben néhány évvel ezelőtt az egyes termékek nyújtotta előnyök gyakran döntő szerepet játszottak a vásárlási folyamatban, ezek mára már alig léteznek. A felmérések alapján az értékesítés teljesítménye több mint 50%-ban meghatározza a vásárlási döntést. A nemzetközivé vált vállalatok szisztematikus és átfogó választ kell kidolgozzanak a következő négy kérdésre, hogy előrehaladjanak a Sales Performance Excellence irányába:

1. Mit kell tennünk annak érdekében, hogy az értékesítési tevékenységet stratégiailag helyesen fókuszáljuk?
2. Hogyan biztosítjuk azt, hogy az értékesítési erőforrásainkat megfelelően (a stratégiához hozzáigazítva) használjuk fel?
3. Megfelelő ösztönzést nyújtunk az értékesítés számára irányítási impulzusok formájában?
4. Mit kell tennünk annak értekében, hogy rendelkezzünk az értékesítési területen a megfelelő tudással és képességekkel?

Működőképes megoldások

Az új kihívások mindig megkövetelik a professzionális szakmai eszköztár használatát. Thorsten Lips előadásában példaként négy eszközt mutatott be több különböző területről.

• A H & P Market & Customer Grids  segítségével a vállalatok értékesítési erőfeszítéseiket a legígéretesebb és legnagyobb potenciállal rendelkező tevékenységekre fókuszálhatják. Ezzel az eszközzel szisztematikusan be lehet azonosítani a releváns piaci szegmenseket (termékek, fogyasztói csoportok és regionális piacok alapján), értékelni lehet őket (például a szegmens mérete és a verseny intenzitása alapján), majd priorizálni az értékesítési munkához.
• Az értékesíti munka hatékonyságának növelése érdekében globális szinten egységesített értékesítési folyamatok jönnek létre az úgynevezett legjobb gyakorlat sablonok (Best Practice Templates) alapján. A folyamatokat automatizálni lehet és mérhetővé tenni teljesítménymutatók révén (azokon a helyeken, ahol van értelme). Ahol szükség van rá, ott ezen folyamatokat automatizálni és mérhetővé lehet tenni kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI-ok) használata mellett.
• Az értékesítési csatorna menedzsment segítségével az értékesítés munkát nem csak utólagosan lehet értékelni, hanem módszeresen és proaktívan lehet irányítani. Kevesebb, de releváns és előremutató indikátort (például lead-ek, lehetőségek, konverziós ráta) értékelnek a CRM adatok alapján és ezeket használják az értékesítés irányításához.
• Az értékesítés-tervezés minőségileg új szintre emelése akkor sikerült, ha a pénzügyi alapmutatószámok mellett a tervezett árbevétel 60-80%-a konkrét ügyfélhez, projekthez, termékhez stb. kapcsolódik. Az értékesítésnek tehát intenzívebben kell az ügyfélkörrel foglalkoznia és így világossá válik, hogy mekkora üzletet kell kötni új ügyfelekkel. Így az aktuális pénzügyi évben a tervtől való eltéréseket egyértelműen kvalitatív alapon lehet megvitatni.

Következtetések és ajánlások

Thorsten Lips minden vállalatot ösztönöz a Sales Performance Excellence program alkalmazására. A legtöbb vállalatnál rendszeresen végeznek hatékonysági projekteket – miért ne indítsunk olyat, amely az értékesítés teljesítményének növelését célozza?

3. „Végtelen” értékesítés

Hogyan helyezhetők az ügyfelek minden értékesítési tevékenység középpontjába? Marcus Frank, a SWISS nemzeti légitársaság alelnöke bemutatta
a résztvevőknek, hogy a Lufthansa csoportnál mely tevékenységeket érinti ez a megközelítés.

Értékesítési tevékenység egy zárt hurokban

Marcus Frank, a SWISS nemzeti légitársaság alelnöke, a Revenue Management, Pricing & Distribution osztály vezetője az értékesítési folyamatokat „végtelen”-ként, egy fektetett nyolcassal ábrázolta. Megfogalmazása alapján az értékesítési munkának nincs kezdete és vége, azonban több kihívás attól függ, hogy éppen mely szakaszban található meg az ügyfél. Az a döntő, hogy minden tevékenység zökkenőmentesen és folyamatosan egymásba folyjon.

Ezen filozófia alapján a Lufthansa csoport különböző következtetéseket vont le az értékesítés további fejlesztésének érdekében. Többek közt azt vetették fel, hogy a közvetítő utazási irodákra történő hagyományos fókuszálást ki kell egészíteni közvetlen ügyfélkapcsolatokkal. 

Fokozott hangsúly a közvetlen ügyfélkapcsolatokra

Az értékesítésben is nagyon számít az, hogy a márkának megfelelő és a versenytársaktól differenciáló felhasználói élményt szolgáltassanak. A Lufthansa csoport több módosítást is elvégzett a speciális „vásárlói élmény” elérésének érdekében – a rendelkezésre álló információk jobb felhasználásával kezdve, az ügyfélkapcsolatok új módszerén keresztül az értékesítés újraszervezéséig. Egyre inkább az „egy arc az ügyfelek felé” üzletpolitikát követik a partnerkezelés során, amely – többek közt – generalista megközelítést követel meg az értékesítésben. A speciális témákhoz természetesen továbbra is dedikált értékesítési szakértők állnak rendelkezésre. Emellett egyértelműen szétválik a digitális médián keresztül történő rendszerszintű értékesítés és a munkatársakon keresztül történő személyes értékesítés.

A piaci „húzás” és a vállalati „nyomás” intelligens összekapcsolása

Az átszervezés során nagyon fontos volt a Lufthansa csoportnál, hogy az ügyfelek és a piac hangját jobban beépítsék a szervezet működésébe. A piaci „húzás” érzékelése céljából többfajta szervezeti megoldást alkalmaznak az értékesítésben, hogy a piaci igényeket átvigyék a háttérterületekre. Emellett a vállalati „nyomás” elemei is megjelentek, mivel a Lufthansa csoport értékesítési innovációkat vezetett be a piacon és tett láthatóvá az ügyfelek számára. Az számít, hogy e két megközelítést intelligensen kapcsolják össze.

Végül pedig Marcus Frank kitért arra, hogy az értékesítés szembeni, megváltozott követelmények egy másfajta célkitűzési logikát és ösztönzési célokat követelnek meg. Aki az ügyfelet állítja a középpontba, az nemcsak magasabb bevétellel és jobb marzzsal számolhat. Emellett figyelembe kell venni nem pénzügyi típusú, átfogó célokat is – mint például  továbbajánlási arány, ügyfélmegtartásra vonatkozó indikátorok  (a rendelkezésre álló adatok és vevőinformációk alapján).

Forrás: Haufe.de