Kezdjük a tervezést a vitákkal! – Frontloading

Fordította: IFUA Horváth & Partners, Kappes, Michael , Schentler Peter, Dr.
2012. október 25.

A szokásos tervezési folyamatban menet közben vagy a folyamat végén
kerül sor nagy vitákra – ha ezeket előrehozzuk, azzal le lehet
rövidíteni és érdemibbé lehet tenni a tervezési folyamatot.

A CEO-k és a CFO-k újra és újra hangsúlyozzák az operatív (és keret-) tervezés fontosságát, egyúttal azonban elégedetlenségüket is kifejezik a tervezés folyamatával és tartalmi kérdéseivel kapcsolatosan. Elégedetlenségük elsősorban abból fakad, hogy a tervezési folyamat során egyre több, előre nem jelezhető környezeti változással szembesülnek. A modern kerettervezéssel kapcsolatosan az alábbi négy szempont fogalmazódik meg elvárásként:

  • a tervezési folyamat legyen rövid és hatékony
  • fókuszáljunk a lényeges változásokra és a stratégiai irányokra
  • integráljunk több különböző szcenáriót
  • tegyük lehetővé az év közbeni alkalmazkodást.

Az alábbi megközelítés ezt a négy szempontot fejti ki részletesen és bemutatja, hogyan juthat a vállalat egy kifejezetten top-down tervezési folyamatot kombinálva az értékteremtő tényezők modellezésével és szcenáriók segítségével jó minőségű tervtartalomhoz – gyorsan, hatékonyan.

Külön folyamat a viták lefolytatására
Ahhoz, hogy jobb minőségű célértékekhez jussunk, a tervezési folyamat elején pótlólagos ráfordítás kell: az operatív tervezés szakaszától elkülönített, azt időben megelőző fázis kialakítására van szükség. Ezt a fázist frontloading-nak nevezzük – utalva egy autóipari fejlesztési projektek során bevált eljárásra.
Az ötlet lényege, hogy a hosszas tervezés vitákat a folyamat elejére időzítve lerövidítsük azt, és már kezdettől több különböző nézőpontot, bemeneti paramétert ütköztessünk. Ezek a viták jellemzően a tervezési folyamat során, vagy annak végső szakaszában szoktak lezajlani – frontloading esetén a kezdeti többletráfordítások a későbbi szakaszok folyamán sokszorosan megtérülnek. Ez a megközelítés nemcsak hatékonyabbá teszi a folyamatot a ráfordítások csökkentésével, de a tervezés minőségi javulását is eredményezi azáltal, hogy a különböző nézőpontok kezdeti összehangolásával „ambiciózus, ugyanakkor reális” célértékek kerülnek meghatározásra. A frontloading bevezetéséhez folyamati változások, a tervezési szerepek újraosztása, valamint a meglévő adatmodell és tervezési szoftver hozzáillesztése egyaránt szükséges.

Bővül a tervezésben részt vevők köre
Az előzetes célmeghatározás során meg kell vitatni, milyen változások hatnak jelenleg a vállalat működésére, amelyek várhatóan a jövőben is fennállnak majd. Ezt követően a vita az elvárt cél- és tervszámok körül folyik. Ennek során különböző bemeneti tényezők kerülnek összehangolásra (lást részletesen a lenti ábrán).
A célmeghatározásban résztvevő csapat összetételének vissza kell tükröznie a különböző bemeneti paramétereket: ebből következően nem csupán az igazgatóság, az ügyvezetés és a controlling kell részt vegyen a folyamatban, hanem a stratégiai vállalatfejlesztés felelősei, illetve a legjelentősebb és a leggyorsabban növekvő üzleti területek képviselői is. A résztvevők körének kibővítése ugyan hosszabbá teszi a kezdeti vitákat és magában hordozza a „budget gaming” kockázatát is, azonban két nagy előnnyel jár. Egyrészt a megvitatott célok validálásra kerülnek, elkerülhetővé téve így a realitásoktól elszakadó elvárásokat, másrészt ez a bevonás növeli a vállalati célokkal való azonosulást és behatárolja a tervezési folyamat későbbi szakaszaiban felmerülő vitákat.

A gyakorlatban a célok meghatározása sokszor ún. „campus megközelítéssel” történik, melynek során a résztvevőket néhány napra „összezárják”, és így a mindennapi munkától és problémáktól egy időre elszakadva vitathatják meg a tervezés fő sarokszámait, illetve szimulálhatják a különböző fejlesztési irányok lehetséges hatásait. A folyamat eredményeképp rögzítésre és dokumentálásra kerülnek a következő tervezési ciklusra vonatkozóan az elérendő célok, illetve a főbb keretfeltételek és premisszák. A keretekért felelős vezetőknél marad továbbra is annak meghatározása, hogy a rögzített előírások / elvárások teljesítéséhez milyen intézkedések megtételére van szükség.

Szimuláció az értékteremtő tényezők modellezésével
A sarokszámok tervezése képezi a mérlegelések alapját. Egy nem túl részletes pénzügyi tervmodellre van szükség, például egy nagyvonalú eredménykimutatásra vagy a fő értékteremtő tényezőkből álló modellre. Jellemzően az ilyen típusú modellek összeállítása viszonylag kis erőforrás ráfordítással kivitelezhető. Az értékteremtő tényezők modellezése a lényeges üzleti paraméterekre tereli a figyelmet és a vitát. A szimuláció az egyes tényezők lehetséges értékének módosításával folyik – így megfigyelhető, hogyan változik a többi mutató, illetve a csúcsmutató. A valós idejű szimulációk megmutatják, hogy egy-egy bemeneti paraméter megváltoztatása milyen hatással van az eredményváltozókra. Ezzel a módszerrel nemcsak az érzékenység (best-case és worst case) lesz nyilvánvaló, de lehetőségünk nyílik alternatív forgatókönyvek előállítására és megvitatására, tehát több bemeneti változó együttes módosítására is.

Összegzés
A frontloading egyesíti a bottom-up és a top-down tervezés erősségeit az ellenáramlatú tervezési eljárás hátrányai nélkül, vagyis nincs szükség hosszú folyamatra és ráfordításigényes iterációkra. A frontloading növeli mind a tervezés minőségét, mind annak hatékonyságát. Ez az eljárás transzparens, a munkatársak számára is elfogadható célokhoz vezet – annak ellenére, hogy az eljárás maga elsősorban top-down irányultságú.

A képekre kattintva nagy méretben megnyithatók az ábrák.

Cimkék: , , , , , , , , , , ,