A vállalatirányítás felső- és középvezetői szintjei között 2006 óta nem volt olyan rossz az együttműködés, mint ma. Kitörési pont a stratégia közös újraértelmezése és a sokkal intenzívebb kétirányú kommunikáció lehet.

Három évvel ezelőtt készítettünk egy felmérést, ami rávilágított, hogy jobban teljesítenek azok a vállalatok, amelyek intenzívebben bevonják középvezetőiket a stratégiai folyamatokba. Szűk körben meghozott felsővezetői döntések kihirdetése helyett a tanulmányban részt vevő vállalatok közül jellemzően azok teljesítettek a legjobban, amelyek felhasználták középvezetőik piacközeli tudását és stratégiájukat a kellő gyorsasággal voltak képesek a dinamikus környezethez igazítani – egyúttal növelve a stratégia szervezeten belüli beágyazottságát is.

Ebben az évben ismét több mint 200 svájci menedzser bevonásával aktualizáltuk a vezetési és stratégiaalkotási gyakorlatra irányuló felmérést. Vajon tartósan támogatták a vezetőket a válságban szerzett tapasztalatok? Úgy tűnik, a tapasztalatok felezési ideje rövidebb, mint gondolnánk. A felmérés eredménye dióhéjban: „Jelentősen csökkent a középvezetők hajlandósága a vállalatirányításban való aktív részvételre, illetve a stratégia megvalósítására.”

A középvezetők lényegesen gyengébbnek tartják a stratégiai sarokpontok és fókuszok kijelölését vállalatukban, mint ahogyan azt felsővezetőik érzékelik. Míg a vállalatvezetőknek 2009-ben még sikerült elérniük, hogy a válság közepette a vállalati stratégiát és annak megvalósítási tervét félreértések nélkül közvetítsék középvezetőik irányába, ezt 2012-ben lényegesen rosszabbul sikerült megtenniük. Különösen igaz ez az akciótervek és az elvárások kommunikálására, ami több mint meglepő, hiszen a középvezetőknek hagyományosan a megvalósításban kell intenzíven közreműködniük.

Emellett a középvezetők úgy látják, hogy a felsővezetés reakciókészsége túlzottan eltolódott a külső változások irányába. Ugyan a problémákat 2009-hez képest gyorsabban felismerik, az erőforrás-átcsoportosítás vagy reorganizáció formájában megvalósuló, vállalaton belüli reakciók kívánnivalót hagynak maguk után. A középvezetők azon törekvését, hogy saját stratégiai mozgásterüket kihasználhassák, ma még kevésbé akceptálja a top-menedzsment mint azt megelőzően, a pénzügyi válság éveiben.

A csúcsvezetés üzenete világos: „Együtt gondolkodni, javaslatokat közösen megfogalmazni szabad, de döntések kizárólag a legfelső szinten születhetnek.” A döntések delegálására való hajlandóság csökkenésével ellenben folyamatosan nő a középvezetők kritikára való fogékonysága. És amikor a kommunikáció ilyen körülmények között zajlik, az gyakran egymás melletti elbeszéléshez vezet.

Sok múlik azon, hogy az üzleti stratégia a vállalaton belül közös értelmezésre kerüljön. Az első, 2006-ban készített tanulmányunk óta soha nem tátongott akkora rés a stratégia belső és külső értelmezése között, mint azt a legfrissebb kutatási eredmények mutatják. Továbbá a stratégiával való azonosulás foka is mélyponton van 2006-hoz képest. Ennek eredményeképp jelentősen csökkent a középvezetők hajlandósága a vállalatirányításban való aktív részvételre, illetve a megadott stratégia megvalósítására. A stratégia felső- és középvezetés általi közös értelmezése ugyanakkor továbbra is a siker egyik lényeges tényezője, hiszen attól statisztikailag kimutathatóan függ a vállalati teljesítmény. Következésképp a helyzet valóban kritikusnak tűnik, cselekvésre van szükség.

Kérdés azonban, hogyan oldhatjuk meg ezeket a problémákat a stratégia hatékonyabb kommunikációján keresztül. A vállalatvezetőknek mindenekelőtt ki kell használniuk a dinamikus környezet adta lehetőségeket és meg kell nyerniük a középvezetőket, hogy azok a vállalati stratégiai folyamatok lelkes résztvevőivé váljanak. Hiba lenne azonban, ha részvételüket pusztán az akciótervekhez szükséges sablonok kitöltésére korlátoznánk, hiszen éppen a stratégia közös értelmezésének előnyeit kellene újra életre kelteni. Ez leginkább intenzív kétirányú kommunikáción keresztül történhet, amely nem csak egyirányban, felülről lefelé folyik, hanem a stratégia erősségeit és gyengeségeit nyíltan kezelve, azokat stratégiai akciókkal összekötve egy kétoldalú kapcsolaton keresztül valósul meg – hozzájárulva ezzel a stratégia szervezeti beágyazottságához.

A tapasztalt döntéshozók ugyanis tudják: nem a stratégiai folyamat hatékonysága és gördülékenysége a döntő. A vállalatoknak sokkal inkább olyan eljárásokra van szükségük, melyek lehetővé teszik a dinamikus környezetben való gyors reagálást. És ezért a felső- és középvezetők közösen tartoznak felelősséggel.

Megjelent: Business Intelligence Magazine 3/2012, 50. oldal

Az összefoglalót készítette: IFUA Horváth & Partners

A szerző a Horváth&Partners AG zürichi irodájának ügyvezető igazgatója. Előadó az ETH zürichi campusának MBA programján. amountfield@horvath-partners.com