Legutóbbi posztjában Goszták Árpád, a Siemens Zrt. Késmárk utcai telephelyének gazdasági igazgatója a beszerzést említi példaként olyan területre, ahol könnyű túlbonyolítani a szervezetet, s ezáltal felemészteni a „tárgyalási eredményt”, vagyis a megtakarítást. Ez a poszt késztetett arra, hogy „tollat” ragadjak.

A beszerzéstől hagyományosan megtakarítást várnak el. Nos, amelyik beszerzés csak ezzel foglalkozik, az nem beszerzést, hanem vásárlást végez. A mai korszerű „best in class” beszerzés ennél sokkal nagyobb működési területen rendelkezik kompetenciával, és végez értékteremtő tevékenységet – persze, csak akkor, ha ezt engedik is neki. Az, hogy engedik-e a beszerzést „kibontakozni”, az nagyon sok esetben az adott vállalat CFO-jától is függ. Szoktuk mi, beszerzők azt az alapvető példát hozni, miszerint minden megtakarított forint, euró vagy dollár azonnali eredményhatást jelent. Ez azonban csak az első lépés ahhoz, hogy a beszerzést a vállalati értékteremtés, illetve értéklánc – a Value Chain – fontos részének tekintsék. Ilyenkor sikerül általában felismertetni a felső vezetéssel, hogy ezek a beszerzők nem csak túlbonyolítják a dolgokat, hanem bizony hasznosak is tudnak lenni. Ezután már a beszerzést vezető felelőssége, hogy elismerést és figyelmet tudjon elérni a vállalaton belül azzal, hogy túlmutatva az egyszerű megtakarításra törekvésen – ami mindig is első helyen lesz a felső vezetés szemében -, további értékteremtő folyamatok aktív részese legyen. Ez igazi együttműködést jelent a vállalat többi szervezetével és funkcionális egységével, mivel adott esetben sokkal nagyobb értéket teremt a vállalat számára, hogy az anyag, eszköz vagy szolgáltatás mielőbb rendelkezésre áll, mint hogy mondjuk 10%-kal olcsóbb legyen az a valami.

Sajnos, számos olyan példát is lehetne hozni, amikor a beszerzés által megindított beszerzett anyag-, eszköz-racionalizálás a belső ügyfél ellenállása vagy érdektelensége miatt hiúsul meg. Ilyenkor nem arról beszélünk, hogy a sok beszerző mekkora terhet – értsd költséget – jelent a vállalat számára, hanem éppen fordítva, nem engedik a beszerzésnek, hogy belső együttműködéssel tudjon megtakarítást elérni.

Beszélgettem olyan európai nagyvállalati beszerzési vezetővel, aki elmondta, neki csupán egyetlen bónusz-célja van: a belső ügyfél elégedettség. Ezzel a beszerzés abban tud a belső ügyfelének segítségére lenni, hogy egyfajta segítőként a bevétel, illetve eredménytermelő képességben érjenek el jobb eredményt közösen. Érthető, hogy ekkor elégedett is lesz a beszerzés belső ügyfele.

Végezetül pedig szeretnék egy „tévhitet” is eloszlatni. A jó beszerzés nem költségtényező, hanem profitcentrum. Ezt jellemzően a beszerzés által elért megtakarítás és a beszerzési funkció teljes költségének hányadosaként értelmezzük. Az, hogy mit tekintünk megtakarításnak, természetesen sok-sok újabb vita forrása lehet.

Werle Zoltán (IFUA Horváth & Partners, vezető tanácsadó)

Megkértük Goszták Árpádot, hogy válaszoljon Werle Zoltán észrevételeire. Íme:

Borotvaélen táncolunk

Werle Zoltán beszerzést érintő megállapításaival és véleményével nehéz vitatkoznom, egyrészt mert többségében egyetértek vele, másrészt mert nem „szakterületem” a beszerzés. Más területről is hozhatunk példát a túlbonyolításra, ez természetesen nem kérdőjelezi meg a terület értékteremtő létjogosultságát. Ezért szeretném a véleményét inkább egy kicsit lean tükörbe helyezni. Az én tapasztalatom szerint a legsikeresebb lean vállalatoknál többségben vannak a single vagy dual source beszerzési stratégiák az „A” és „B” termékkörökre. Ez megerősíti azt a megállapítását, hogy a Value Chain-re koncentrálás nem egyenlő a vásárlással. Ezek a cégek a megtakarítást – de én inkább értéknövelésnek hívnám – nem a folyamatos szállítói versenyeztetéstől és váltástól, hanem a partneri együttműködéstől várják. Egy másik észrevételem a belső vevő által értéknek tekintett folyamatokra vonatkozik, azaz „hagyja-e a CFO kibontakozni a beszerzést?” Sokszor tapasztalom több területről is, hogy ők jót akarnak tenni, értéket, megtakarítást tudnának elérni, ha hagynák őket – igaz, ezt mások folyamatai, szervezete megváltoztatásával és sok esetben másoktól igényelt erőforrásokkal, áldozatokkal valósítanák meg. (Én ezt virtuális job rotationnak is hívom: mindenki sokkal jobban tudja, mit kéne csinálnia a másiknak.) Ez mindig nagyon kényes terület, nem lehet általánosságban igazságot tenni. Ha az előrehaladás gátja a „belső ügyfél ellenállása vagy érdektelensége”, akkor ezt egy CFO-nak látnia kell. Ha a baj inkább az, hogy a terv nem a folyamatok kellő ismeretén és a valós vevői igényeken alapul, akkor azt is fel kell ismerni – és a megfelelő módon visszacsatolni. De ha belső ügyeinkkel foglalkozunk rendszeresen, akkor már nem értéket termelünk, hanem  mi is az overprocessing részesei vagyunk… Pont ezért ez a kedvenc veszteségem: borotvaélen táncolunk az értékteremtés és a túlbonyolítás között.

Goszták Árpád (Siemens Zrt., a Késmárk utcai telephely gazdasági igazgatója)

Szerzők: