A legtöbb vállalatvezető, ha megkérdezik, azt fogja mondani, hogy a döntései gondosan elemzett információk alapján és jól átgondoltan születnek. Ha azonban közelebbről megvizsgáljuk a vállalati gyakorlatot, a kép finoman szólva ellentmondásos, valami nem úgy működik, ahogy azt a vezetők gondolják. Mi lehet a probléma? Hiányoznak a kritikus információk, vagy éppen nem a megfelelő információkat használjuk? […]

Kinek az érdeke az erős projektcontrolling? Hogyan változnak az elvárások a projekt során és miként értesül erről a controller? Hogyan célszerű alakítani a projektben résztvevők szerepkörét? Mitől lesz sikeres egy projekt végrehajtása? Ezekre a kérdésekre keresi a választ a szerző.

Hamarosan megalakul az új parlament. Sok választó teszi magasra a lécet, munkahelyeket, tisztes jövedelmet, jobb közösségi szolgáltatásokat, nyugalmat, rendet és biztonságot várnak politikusaiktól. A controller dolga, hogy a tervezéshez reális helyzetértékelést adjon a cég döntéshozóinak. A túlzott optimizmus vagy pesszimizmus elkerülése érdekében cikkünkben áttekintünk néhány olyan nemzetközi tendenciát, amely a gazdasági élet alakulását az elkövetkező években meg fogja határozni.

Mi lehet a célja egy református gyülekezetnek? Hogyan születik meg egy stratégia? Van-e, kell-e egyáltalán egy gyülekezet esetén? A Balanced Scorecard a vállalatoknál jól használható, de vajon az egyházi környezet nem teljesen más? Hogyan lehet átültetni? Kipróbálta-e már valaki? Milyen sikerrel használható? Kell-e küldetést megfogalmazni egy gyülekezet esetében? Hogyan tegyük? A cikk ezekre a kérdésekre […]

(„A wealth of information creates a poverty of attention” Herbert A. Simon)

A minap egy érdekes írás jelent meg a Controller Magazinban Taban Ansari és Maurice Knopp tollából. A szerzők arra hívják fel a figyelmet, hogy ideje a controllereknek komolyan foglalkozniuk a figyelem témájával. A figyelem a szervezet immateriális erőforrása, amely komoly veszélyeknek van kitéve. Thomas Davenport ezt a veszélyforrást „Attention Deficit Disorder” (ADD) néven emlegeti, amely szerinte nemcsak a gyermekeket és felnőtteket, hanem gazdálkodó szervezeteket, sőt nagyobb közösségeket is képes megfertőzni. Davenport szerint a figyelem megértése és irányítása az üzleti siker fontos tényezőjévé vált. A controllernek a korábbiakhoz képest sokkal többet kell tennie a vezetői figyelem megszerzéséért.

Manapság sokan és sokféleképpen vélekednek a controlling szerepének változásáról. A contrellerek tanácsadói szerepének erősödése nem újkeletű, a szakirodalom is számos esetben foglalkozik ezzel. Másrészt a controllernek nem kizárólag a felsővezetés irányában kell megfelelnie, hanem a szakterületi kollégákat is rá kell vennie a hatékony és eredményes működésre. Szerzőnk cikkét vitaindítónak szánjuk, a témában a szakemberek és […]

A Magyar Controlling Egyesület és a Modern Üzleti Tudományok Főiskolájának 2007. szeptember 19-i közös rendezvényén mutatta be dr. Sinkovics Alfréd új, most megjelent könyvét Költség- és pénzügyi kontrolling címmel, a Complex (Korábban KJK) Kiadó gondozásában.

Szerzőnk cikkében azokkal a helyzetekkel foglalkozik, amikor a cégen belül mindenki a controllingtól várja a segítséget. Képbe kerülhetünk az interim controlling fogalmával és hasznosítási lehetőségeivel kapcsolatban. Dénes Tamásné konkrét példák megfogalmazásával ráirányítja a figyelmet azokra a területekre, szituációkra, amikor a controlling azonnali beavatkozása tudja az üzleti vonalat továbblendíteni.

A készletfelelősség szabályozottsága, a likviditási terv készítésének gyakorisága, az alkalmazott értékesítési és készletoptimalizálási eljárások, a vállalati beszámolókban használt mutatószámok – számos kérdés, melyek a működőtőke-menedzsment jelentőségét, a mindennapi döntésekben való érvényre jutását jellemzik. A Controlling Benchmarking Klub idei felmérése a WCM (Working Capital Management) témakörére koncentrál.

A „Tervezés 200x” szakmai találkozók sorában az idei ismét karakteresnek bizonyult. Ez a három fő témakörbe csoportosuló előadások és szekciók szinergiahatásának köszönhető. A három témakör a hazai gazdaság állapotával, a controllerek feladat és szemléletváltozásával és az excel felhasználhatóságával foglalkozott. Buda Szabolcs és Mangol Csilla foglalták össze az eseményeket.

Aktuális kérdés, hogy miért tűnhet el egyáltalán idővel a holding szervezetekből a kereskedelmi controlling. Erre a jelenlegi trendek adhatnak magyarázatot: a gyakori riportkészítést az egységesítések és automatizálási lehetőségek miatt egyre inkább felváltják majd az automatikus jelentési rendszerek.

A hegymászó gondosan, rutinszerűen tervezi az utat, teret engedve a rögtönzésnek is. Erre is alaposan felkészül. Minden eseményt, balesetet kiértékel, hogy egy későbbi váratlan helyzetben szinte automatikusan tudjon cselekedni. Nekünk controllereknek is egyre nagyobb hangsúlyt kell fektetnünk arra, hogy – akárcsak a hegymászók – előre lássuk a kockázatokat, és bekövetkezésük esetére felfegyverkezzünk a megfelelő, lehetőleg […]

Ez a táblagyűjtemény egyedi beruházási javaslatok megfogalmazására, gazdasági elemzésére, végül az igények elbírálására szolgál.

2009 tanulságos év volt, amelyet nem fogunk elfelejteni. 2009-ben megtanultuk, hogy nincsenek olyan objektív statisztikák és mutatók, amelyek alapján meg tudnánk határozni az irányokat. Nem lehet támaszkodni a prognózisokra, ezért bátorságot kell merítenünk, hogy saját mérlegelésünkre, józan eszünkre hagyatkozzunk. Megváltozott, ahogyan tervezünk, ahogyan vezetjük a szervezetet. Megváltozott az is, milyen értékeket tartunk fontosnak.

A táblázat segítségével optimalizálni lehet egyetlen termékre az eladási ár meghatározását – úgy, hogy az a legnagyobb fedezeti összeget eredményezze.

A meglehetősen nagy port felvert, látványos, autóreklámmal kapcsolatos bukások arra indították a szerzőt, hogy rövid elemzést végezzen az ilyesféle üzleti próbálkozások témájában. A napilapok és az online hírmagazinok hosszasan latolgatják, hogy történt-e csalás, de a szerző véleménye szerint elég ehhez az a hatalmas kockázat, amivel az ilyen típusú üzleti modell együtt jár.

Ez a kérdés akkor kerül előtérbe, amikor a tényleges vállalati értéket akarjuk meghatározni. Vannak olyan esetek, amikor azok a vásárlók is értékesek a cég számára, akik közvetlenül nem jelennek meg a termék vagy szolgáltatás vevőjeként. Hogyan oldható fel ez a paradoxon? A Harvard Business School egyik munkacsoportja azt vizsgálta, hogy ezek a „látens vásárlók” hogyan […]

A valós célmegállapodás nem attól jön létre, hogy aláírt belső szerződéseket kötünk. A bonyolult HR rendszerek csökkentik az egyén belső motivációját és a bizalmi szintet. Valós megállapodás nem a szervezetek, hanem két ember között jön létre, akik szabad akaratukból állapodnak meg. Írásunk arról szól, hogyan próbálhatjuk meg megteremteni beosztottaink célok iránti elkötelezettségét.

A valós célmegállapodás nem attól jön létre, hogy aláírt belső szerződéseket kötünk. A bonyolult HR rendszerek csökkentik az egyén belső motivációját és a bizalmi szintet. Valós megállapodás nem a szervezetek, hanem két ember között jön létre, akik szabad akaratukból állapodnak meg. Írásunk arról szól, hogyan próbálhatjuk meg megteremteni beosztottaink célok iránti elkötelezettségét. 33. M&C levél: […]

A KPI-ok mérése nélkül ma már elképzelhetetlen a vállalatok sikeressége. Nem elég azonban kulcsmutatókat alkalmazni, azok helyes vagy helytelen megválasztása alapvetően befolyásolja a cégek teljesítését. A mutatók helyes megválasztása és csoportosítása eredménymutatókra (Result indicators) és teljesítménymutatókra (Performance indicators) segíti a vállalatot a kritikus kérdésekre való fókuszálásban. A szerző, David Parmenter, a vállalati teljesítménymutatók kidolgozásának neves […]

Ne zavartassa magát, ha a társai pesszimistának tartják: dolgozzon ki tervet a szélsőséges helyzetekre. Sok tönkrement cég létezne még, ha vezetői időben átgondolták volna a legrosszabb forgatókönyvet.
Nehéz felfogni, hogy már nem hihetünk többé a folyamatos növekedésben és haladásben. „Worst Case” szcenáriót azért készítünk, hogy el tudjuk képzelni az elképzelhetetlent. Bármilyen szélsőségessé válik a helyzet, meg kell őriznünk cégünk fizetőképességét és vagyonát. Csak az képes elviselni egy drámai keresletcsökkenést, aki folyamatosan képezi a tartalékokat és időben beépítette a rugalmasságot a működésébe.

Több mint 10 éven át controlling fórum volt a találkozó neve, amely aztán menedzselési témákkal bővült ki. A 19. találkozón – ahogy Buda Szabolcs összefoglalójából kiderül – a két témát fele-fele arányban képviselték az elhangzó előadások. Ez a tény kifejezője és egyszersmind megerősítője annak a controlling-felfogásnak, miszerint a controller részt vesz a vezetői felelősségvállalásban (a […]

A „venni vagy gyártani?” kérdésre adandó válaszhoz Buda Szabolcs a kihelyező és a szolgáltató fél szempontjait egy táblán kalkuláló táblázatot készített.

A modern vezetői döntéstámogató rendszerek alapjainak megértéséhez nyújt segítséget az angol nyelvű diplomamunka, melyben a szerző áttekintő képet ad a témával kapcsolatos alapvető fogalmakról, majd bemutatja gyakorlati használhatóságukat. A szakdolgozat támpontot ad arra, hogy a vállalati környezetben jellemző kihívásokra milyen megoldások fejlődtek ki, mik azok előnyei-hátrányai. Segít eligazodni a bevezetés kritikus kérdéseiben, illetve kitekint a […]

Minden controller tudja: a táblázatkezelő jó dolog. Jó, hiszen könnyen tanulható, önállóan, informati-kus közreműködése nélkül használható és rugalmas. Megoldható vele a tervezés és beszámolás jónéhány részfeladata az adatgyűjtéstől a kalkulációkon át az eredmények prezentálásáig. Gyakran sok controller úgy érzi azonban: a táblázatkezelő rémálom. Ha sok az adat – lassú, ha bonyolultak az összefüggések – áttekinthetetlen, […]

„A beosztottak pár héten belül rájönnek, hogy tisztességes vezetővel van-e dolguk, vagy sem. Sok mindent megbocsátanak egy vezetőnek: a hozzá nem értést, a tudatlanságot, a bizonytalanságot vagy a rossz modort. De a tisztességtelenséget nem.” (Peter F. Drucker).

Akarja vagy nem akarja, a vezető teljesítményének alapja a példakép-funkció. Akár az igazgatóságban, akár az operatív vezetésben tölt be valaki vezetői szerepet, tudatosan vagy öntudatlanul, de példaképével hatást gyakorol a közvetlen beosztottakra és az összes munkatársra. Semmi nem fertőzi meg tartósabban a szervezet teljesítőképességét, mint a vezetők rossz példája miatt bekövetkező bizalomvesztés.
Ha Ön olyan szervezetben dolgozik, amely szekértáborokból áll, tagjait cinizmus, fásultság, vagy éppen militáns viselkedés jellemzi, illetve egyszerűen érdekli, mivel húzzák ki a gyufát a főnökök a beosztottaiknál, olvassa el cikkünket.

A 2007-2013 közötti programozási időszakban az Elektronikus Közigazgatás Operatív Program hivatott arra, hogy az igazgatási rendszer teljesítményét és a nyújtott szolgáltatások színvonalát az erőforrások optimális felhasználása mellett növelje. A fejlesztési prioritások között szerepel a közigazgatás és a közigazgatási szolgáltatások belső folyamatainak megújítása, valamint a közigazgatási szolgáltatásokhoz történő hozzáférést támogató infrastrukturális háttér fejlesztése. Az Operatív Program […]

A 2007-2013 közötti programozási időszakban az Államreform Operatív Program hivatott arra, hogy az igazgatási rendszer teljesítményét és a nyújtott szolgáltatások színvonalát az erőforrások optimális felhasználása mellett növelje. A fejlesztési prioritások között szerepel a közigazgatási szervezetek folyamatainak megújítása, működésük korszerűsítése, az emberi erőforrások minőségének, valamint a kormányzási képesség javítása. Az Operatív Program tervezése során kiemelt szerepet […]

A digitális hálózatok és a hálózatot felhasználó több millió ember napjainkban alakítja, formálja a társadalmat, a gazdaságot (Network Economy) és különböző közösségeket. A folyamat kimenete mindnyájunk számára ismeretlen még. Míg Magyarországon a lakosság 10%-a használja aktívan a hálózatot, addig Európa nyugati térfelének országaiban 50%, az USA-ban pedig 90% ez az arány. Bőgel Györggyel (PhD), a […]

Egy kiegyensúlyozottnak tűnő vélemény szerint “az adat információvá való konvertálását jól kezeli az információtechnológia, ugyanakkor az IT gyenge pótszer, amikor az információ tudássá alakításáról van szó. Utóbbit a társadalmi szereplők (szociális aktorok) gyakorolják a legjobban, akik viszont lassúak az adat információvá való alakításában. Ez az egyik oka annak, amiért a tudásmenedzsment legmagasabb szintű megvalósítását a […]