…S végül felelősek vagyunk azért is, hogy a külföldi tulajdonosokkal, a konszernközponttal és más külföldi partnerekkel értsük és megértsük egymást. Nem elég, ha jól beszélünk angolul. Nem elég, ha azonos szakmai színvonalat képviselünk. Nem elég elsajátítanunk más népek viselkedéskultúráját. El kell hinnünk, hogy egyenrangúak vagyunk. Sokunknak május elseje után ez könnyebben fog menni.
Mert májustól már nem „csak” magyarok leszünk, hanem egyszerre leszünk magyarok és európaiak.

Valószínűleg nincs még egy olyan folyamat, amely akkora tartalékokkal rendelkezne, mint az üzleti tervezés! A tervezési folyamat „vevője” a cég vezetősége. Miért tűri el a vezetőség ezt a pazarlást?

Alig van olyan cég, amely ne lenne túl a portaszolgálat, a takarítás és az üzemi étkezde kiszervezésén. A specializált szolgáltatók olcsóbban képesek jobb minőséget előállítani. Jelenleg hitviták folynak az informatika, a számvitel és a logisztika kiszervezésének racionalitásáról. Bár szerencsére nem lehet minden folyamatot olcsó bérű országokba helyezni, érdemes felismerni a tendenciát, amely a következő években gyökeresen megváltoztatja életünket!

Az Üllői úti vandalizmus és a K&H Equities brókerbotránya elkerülhető lett volna!
Három feltételnek kell egyidőben teljesülnie ahhoz, hogy valaki kárt okozzon saját szervezetének: érdek, alkalom, racionalitás… Ahhoz, hogy a botrányok bekövetkezhessenek, az illetékes vezetők sokéves mulasztásaira volt szükség.

M&C levél a XV. Budapesti Controlling Fórum (BCF) margójára

A közigazgatás a múltban hagyományosan input-központú volt. Csak a pénz felhasználását ellenőrizte. Keveset törődött a tárgyi és emberi erőforrások kontrolljával. Nem mérlegelte a folyamatok hatékonyságát. Az output-okat elvétve mérte. A hatásosság (stratégiai teljesítmény) kínai volt a számára. Gyengeelméjűnek nézték volna azokat, akik a kiszolgálási színvonal javítását és az ügyfelek elégedettségét követelték volna.
A Clinton-Gore adminisztráció 1993-ban indította el a közhivatalok menedzsmentjének átalakítását „Reinventing Government” jelszóval…

A vezetési módszerek hosszú fejlődési utat jártak be az elmúlt évtizedekben. Ez a tény a koncepciók, folyamatok és eszközök egymással való többszörös átfedéséhez vezetett. Kézenfekvő az igény a lomtalanításra, az összekapcsolásra és az átfogó definiálásra.

A korábbi controlling gyakorlat a környezet kiszámíthatóságára épített. A bizonytalanság világában az ismeretlen, a bizonytalan és a váratlan ellen kell megvédeni magunkat. A CPM ezért káosz közeli „feszült állapotban” tartja a szervezetet. Annyi előírás, amennyi feltétlenül szükséges, és annyi kommunikáció, amennyi lehetséges.

Az „Új Bázeli Tőkeegyezmény” (Basel II) sztenderd kockázatminosítést ír elő a bankok számára a tartalékolás és a hitelköltségek meghatározásához. A tőzsdén jegyzett vállalatok számára a „rating” nem újdonság. Az igazi változás a kis- és középvállalati szektort érintheti.

Érdemes felfigyelni arra is, hogy a „Basel II” felértékeli a controllereket. Miért? Milyen információkat szolgáltat a controller a minősítéshez? S vajon hogyan kapcsolódik ez a controllerek küldetéséhez?

IBM, Kenwood, Videoton, Philips – az elmúlt időszakban a sajtó leépítésektől és elbocsátásoktól volt hangos. Egyesek szerint Magyarország kevésbé vonzó a befektetők számára, mert túlságosan drága a munkaerő. Mások az erős forintot okolják a vállalati kivonulásokért és a Magyar Nemzeti Bank árfolyampolitikáját kiáltják ki bűnbakká. Néhányan amellett érvelnek, hogy az EU csatlakozással a helyzet megváltozik, […]