Valószínűleg nincs még egy olyan folyamat, amely akkora tartalékokkal rendelkezne, mint az üzleti tervezés! A tervezési folyamat „vevője” a cég vezetősége. Miért tűri el a vezetőség ezt a pazarlást?

Alig van olyan cég, amely ne lenne túl a portaszolgálat, a takarítás és az üzemi étkezde kiszervezésén. A specializált szolgáltatók olcsóbban képesek jobb minőséget előállítani. Jelenleg hitviták folynak az informatika, a számvitel és a logisztika kiszervezésének racionalitásáról. Bár szerencsére nem lehet minden folyamatot olcsó bérű országokba helyezni, érdemes felismerni a tendenciát, amely a következő években gyökeresen megváltoztatja életünket!

Az Üllői úti vandalizmus és a K&H Equities brókerbotránya elkerülhető lett volna!
Három feltételnek kell egyidőben teljesülnie ahhoz, hogy valaki kárt okozzon saját szervezetének: érdek, alkalom, racionalitás… Ahhoz, hogy a botrányok bekövetkezhessenek, az illetékes vezetők sokéves mulasztásaira volt szükség.

M&C levél a XV. Budapesti Controlling Fórum (BCF) margójára

A közigazgatás a múltban hagyományosan input-központú volt. Csak a pénz felhasználását ellenőrizte. Keveset törődött a tárgyi és emberi erőforrások kontrolljával. Nem mérlegelte a folyamatok hatékonyságát. Az output-okat elvétve mérte. A hatásosság (stratégiai teljesítmény) kínai volt a számára. Gyengeelméjűnek nézték volna azokat, akik a kiszolgálási színvonal javítását és az ügyfelek elégedettségét követelték volna.
A Clinton-Gore adminisztráció 1993-ban indította el a közhivatalok menedzsmentjének átalakítását „Reinventing Government” jelszóval…

A vezetési módszerek hosszú fejlődési utat jártak be az elmúlt évtizedekben. Ez a tény a koncepciók, folyamatok és eszközök egymással való többszörös átfedéséhez vezetett. Kézenfekvő az igény a lomtalanításra, az összekapcsolásra és az átfogó definiálásra.

A korábbi controlling gyakorlat a környezet kiszámíthatóságára épített. A bizonytalanság világában az ismeretlen, a bizonytalan és a váratlan ellen kell megvédeni magunkat. A CPM ezért káosz közeli „feszült állapotban” tartja a szervezetet. Annyi előírás, amennyi feltétlenül szükséges, és annyi kommunikáció, amennyi lehetséges.

Az „Új Bázeli Tőkeegyezmény” (Basel II) sztenderd kockázatminosítést ír elő a bankok számára a tartalékolás és a hitelköltségek meghatározásához. A tőzsdén jegyzett vállalatok számára a „rating” nem újdonság. Az igazi változás a kis- és középvállalati szektort érintheti.

Érdemes felfigyelni arra is, hogy a „Basel II” felértékeli a controllereket. Miért? Milyen információkat szolgáltat a controller a minősítéshez? S vajon hogyan kapcsolódik ez a controllerek küldetéséhez?

IBM, Kenwood, Videoton, Philips – az elmúlt időszakban a sajtó leépítésektől és elbocsátásoktól volt hangos. Egyesek szerint Magyarország kevésbé vonzó a befektetők számára, mert túlságosan drága a munkaerő. Mások az erős forintot okolják a vállalati kivonulásokért és a Magyar Nemzeti Bank árfolyampolitikáját kiáltják ki bűnbakká. Néhányan amellett érvelnek, hogy az EU csatlakozással a helyzet megváltozik, […]