Christian Wulff német államfő megnyitóját várták a davosi Világgazdasági Fórum résztvevői, ám helyette Angela Merkel kancellár lépett a színpadra. Wulff iránt ugyanis megrendült a bizalom, miután kiderült, hogy egy gazdag üzletember feleségének félmillió eurós baráti kölcsönéből vásárolt magának házat, sőt, az erről szóló újságcikk megjelenését le akarta tiltatni. Az üzleti életben a bizalom kulcskérdés, így Wulffra a világgazdaság prominensei nem voltak kíváncsiak.

2011 Európa egyik legjobb éve volt, csak még nem vettük észre. Nem látjuk, hogy történelmi korszakot élünk át. Egyelőre csak az lebeg a szemünk előtt, hogy nagy nehézségeink vannak, s hogy 2012-ben vélhetően még több lesz a kihívás.
Ám ha még tartana a korábbi gazdasági felívelés, valószínűleg ma is sokkal többen futnának tovább a mókuskerékben, abban a hitben, hogy valami jobb felé tartanak. Pedig amire igazán hosszan tudunk koncentrálni, az a másik ember, a család, a barátok, vagy éppen a kollégák, akik adott esetben a nemszeretem munkát is feledtetni tudják.

2011 őszére a fejlett világ politikusai elveszítették a hatalmukat. Önként mondtak le róla, amikor évekkel ezelőtt engedélyezték a magas frekvenciájú, apró tételekben való robotkereskedést, a hedge fundokat, a szinte teljesen illeték- és adómentes kereskedést és a pénzintézetek liberalizált üzleti modelljeit.
A mai globális pénzügyi rendszer képessé vált a tanulásra és az önszerveződésre, de közvetlen emberi utasításokkal és beavatkozásokkal lényegében irányíthatatlanná vált. Ennek a helyzetnek nemcsak a magyar kormány vált a kiszolgáltatottjává, hanem az összes olyan ország, amely magas külső adósságot halmozott fel.
A kereskedőrobotok beépültek a piacok működésébe, likviditást teremtenek, működőképes globális pénzpiac nélkülük már nem képzelhető el. A legtöbb ember hajlamos ok-okozati összefüggésekben gondolkodni és keresni azt az egyetlen kiváltó okot, amelyet „bűnösnek” lehet kikiáltani. Ahelyett, hogy befolyásoló tényezők hálóját vizsgálnák, inkább összeesküvés-elméleteket gyártanak, mintha a mai komplex pénzügyi rendszer szándékos konspiráció eredményeként jött volna létre.
Nem tudhatjuk, mikorra érik meg a helyzet a globális pénzpiacok egységes szabályozására, ezért addig is minden adósországnak különösen megfontolt, szakszerű, igazságos gazdaságpolitikát kell folytatnia.

1929. október 17-én a nagytekintélyű Irving Fischer professzor még arról beszélt, hogy ismét érdemes befektetni, mert az árfolyamok rövidesen emelkedni fognak. Öt nappal később, október 22-én beütött a világválság, a tőzsdei árfolyamok néhány év alatt 90 %-ot estek. Vajon a történelem megismétli önmagát?

Elhiszi valaki, hogy a forint a svájci frankkal együtt a világ menekülővalutája lesz? Aki nem, annak érdemes átgondolnia, hogyan készül fel a váratlanra.
Idén ennek a témának szenteljük Tervezés’2012 szakmai találkozónkat. Mint az elmúlt 10 évben mindig, rendezvényünk most is garantáltan lózung- és politikamentes lesz, a szakma legjobbjai beszélgetnek egymással és a közönséggel.

A döntéseket a józan megfontolás mellett befolyásolják irracionális tényezők is. Vajon egy controller képes-e megküzdeni az utóbbiakkal? A Controlling Világ 100., jubileumi számában rendhagyó módon boncolgatjuk a controllerek szerepét.

Természetes, hogy a nálunk tevékenykedő külföldi cégek vezetői bizonyos kérdésekben másként vélekednek, mint a politikusok, hiszen a nyelvi akadályok miatt nem feltétlenül tartanak lépést a napi belpolitikai eseményekkel. Április végi cikkünk néhány Magyarországon aktív külföldi felsővezetővel és controllerrel folytatott beszélgetés alapján készült. A társalgás során kibontakozó jövőképüket és őszinte javaslataikat 10 tézisben foglaltuk össze.

A mai turbulens belpolitikai és gazdasági környezetben néha elveszíti az ember a fonalat, nem tudja, hogyan vélekedjen a közélet és a gazdaság szereplőinek etikai kinyilatkoztatásairól. Ezért jó, ha képessé válik önálló vélemény megalkotására. Olvashat eredetiben Arisztotelészt vagy Kantot, de sokaknak talán az is elég, ha a világvallások közös metszetét, a Globális gazdasági ethosz kiáltványát tanulmányozzák.
Nem feltétlenül kell hívőnek lenni ahhoz, hogy az embernek legyen ethosza, vagyis személyes etikai meggyőződése. Akinek működik a lelkiismerete, annak szüksége van személyes alapelvekre, stabil értékrendre és normákra, hogy tetteivel belső bírósága előtt el tudjon számolni.

A globalizáció nem választás kérdése. Egy digitalizált és teljesen globalizált világban élünk, a folyamat megállíthatatlan, ezért nem az a kérdés, hogy a globalizáció jó vagy rossz dolog, fenntartható vagy nem fenntartható, hanem az, hogyan tudjuk kezelni a globális problémákat. Bár állítják, de egyetlen politikus sem tud megmenteni vállalatokat. Fennmaradni azok tudnak, amelyek alkalmazkodnak a globalizált piacokhoz. A pénzügyi vezetőnek ebben súlyos a felelőssége.

Sok elbizonytalanodott emberrel találkoztam az elmúlt időszakban. Tanácstalanok voltak, vajon hova vezet az út, amin járunk. Gondolkodtak, mit kellene tenniük jövőjük biztonsága érdekében. 2010-es utolsó M&C levelünk azoknak szól, akik aktív módon akarnak védekezni a bizonytalanság ellen, és ki akarják alakítani személyes stratégiájukat.

Rengeteg bajtól szabadulnánk meg, ha az állami vezetők megértenék a rendszerelmélet alapjait. A legtöbb országot azonban olyan politikusok vezetik, akik nem láttak még belülről egy vállalatot, nem volt módjukban egy kisebb terepasztalon megtapasztalni a mindenhatóságba vetett hit defektusait. Amikor pedig a társadalmi valóságot konstruktivista módszerekkel próbálják irányítani, egy idő után mindig kiderül, hogy nem lehet mindenre kiterjedő kontrollt gyakorolni. Minél többen érzik magukat vezérelve, külsőleg táplálva, annál többen adják fel az önállóságot, és igyekszenek elkerülni a körülményekben óhatatlanul beálló változást.
A rendszerszerű-evolúciós elmélet követői sokkal szerényebben gondolkodnak. Hosszú távon mindig ők a sikeresek. Olvassa el az erről szóló M&C levelünket!

Kevés dolog van, amiben a legtöbb politikus, vállalkozó, bankár és szakszervezet egyetért: a növekedés fenntartása ilyen dolog, aminek érdekében mindent meg kell tenni. Ennek legmarkánsabb tünete az állami és privát eladósodás, ami átmenetileg ugyan fizetőképes keresletet teremt, ám hosszútávon növeli a gondokat. Egyre világosabban látszik azonban, hogy új korszak határához közelítünk. A szemléletváltás nem azért következik be, mert a társadalom hirtelen mély felelősséget érez a környezet vagy a jövő generációk anyagi alapjainak rombolásáért, hanem azért, mert a pénzügyi, gazdasági, társadalmi és környezeti rendszerek instabilitása fenyegetővé vált. Képes lesz-e a világ, és benne Magyarország is nagyobb megrázkódtatás nélkül végigvinni a fordulatot?

Hamarosan megalakul az új parlament. Sok választó teszi magasra a lécet, munkahelyeket, tisztes jövedelmet, jobb közösségi szolgáltatásokat, nyugalmat, rendet és biztonságot várnak politikusaiktól. A controller dolga, hogy a tervezéshez reális helyzetértékelést adjon a cég döntéshozóinak. A túlzott optimizmus vagy pesszimizmus elkerülése érdekében cikkünkben áttekintünk néhány olyan nemzetközi tendenciát, amely a gazdasági élet alakulását az elkövetkező években meg fogja határozni.

(„A wealth of information creates a poverty of attention” Herbert A. Simon)

A minap egy érdekes írás jelent meg a Controller Magazinban Taban Ansari és Maurice Knopp tollából. A szerzők arra hívják fel a figyelmet, hogy ideje a controllereknek komolyan foglalkozniuk a figyelem témájával. A figyelem a szervezet immateriális erőforrása, amely komoly veszélyeknek van kitéve. Thomas Davenport ezt a veszélyforrást „Attention Deficit Disorder” (ADD) néven emlegeti, amely szerinte nemcsak a gyermekeket és felnőtteket, hanem gazdálkodó szervezeteket, sőt nagyobb közösségeket is képes megfertőzni. Davenport szerint a figyelem megértése és irányítása az üzleti siker fontos tényezőjévé vált. A controllernek a korábbiakhoz képest sokkal többet kell tennie a vezetői figyelem megszerzéséért.

2009 tanulságos év volt, amelyet nem fogunk elfelejteni. 2009-ben megtanultuk, hogy nincsenek olyan objektív statisztikák és mutatók, amelyek alapján meg tudnánk határozni az irányokat. Nem lehet támaszkodni a prognózisokra, ezért bátorságot kell merítenünk, hogy saját mérlegelésünkre, józan eszünkre hagyatkozzunk. Megváltozott, ahogyan tervezünk, ahogyan vezetjük a szervezetet. Megváltozott az is, milyen értékeket tartunk fontosnak.

A valós célmegállapodás nem attól jön létre, hogy aláírt belső szerződéseket kötünk. A bonyolult HR rendszerek csökkentik az egyén belső motivációját és a bizalmi szintet. Valós megállapodás nem a szervezetek, hanem két ember között jön létre, akik szabad akaratukból állapodnak meg. Írásunk arról szól, hogyan próbálhatjuk meg megteremteni beosztottaink célok iránti elkötelezettségét.

A valós célmegállapodás nem attól jön létre, hogy aláírt belső szerződéseket kötünk. A bonyolult HR rendszerek csökkentik az egyén belső motivációját és a bizalmi szintet. Valós megállapodás nem a szervezetek, hanem két ember között jön létre, akik szabad akaratukból állapodnak meg. Írásunk arról szól, hogyan próbálhatjuk meg megteremteni beosztottaink célok iránti elkötelezettségét. 33. M&C levél: […]

Ne zavartassa magát, ha a társai pesszimistának tartják: dolgozzon ki tervet a szélsőséges helyzetekre. Sok tönkrement cég létezne még, ha vezetői időben átgondolták volna a legrosszabb forgatókönyvet.
Nehéz felfogni, hogy már nem hihetünk többé a folyamatos növekedésben és haladásben. „Worst Case” szcenáriót azért készítünk, hogy el tudjuk képzelni az elképzelhetetlent. Bármilyen szélsőségessé válik a helyzet, meg kell őriznünk cégünk fizetőképességét és vagyonát. Csak az képes elviselni egy drámai keresletcsökkenést, aki folyamatosan képezi a tartalékokat és időben beépítette a rugalmasságot a működésébe.

„A beosztottak pár héten belül rájönnek, hogy tisztességes vezetővel van-e dolguk, vagy sem. Sok mindent megbocsátanak egy vezetőnek: a hozzá nem értést, a tudatlanságot, a bizonytalanságot vagy a rossz modort. De a tisztességtelenséget nem.” (Peter F. Drucker).

Akarja vagy nem akarja, a vezető teljesítményének alapja a példakép-funkció. Akár az igazgatóságban, akár az operatív vezetésben tölt be valaki vezetői szerepet, tudatosan vagy öntudatlanul, de példaképével hatást gyakorol a közvetlen beosztottakra és az összes munkatársra. Semmi nem fertőzi meg tartósabban a szervezet teljesítőképességét, mint a vezetők rossz példája miatt bekövetkező bizalomvesztés.
Ha Ön olyan szervezetben dolgozik, amely szekértáborokból áll, tagjait cinizmus, fásultság, vagy éppen militáns viselkedés jellemzi, illetve egyszerűen érdekli, mivel húzzák ki a gyufát a főnökök a beosztottaiknál, olvassa el cikkünket.

“Don’t ask what the country can do for you, ask what you can do for your country.”
(John F. Kennedy)

Befektetőknek és cégtulajdonosoknak ma szintén meg kell fordítaniuk logikájukat. Nem az a kérdés, mit tehet a vállalat a tulajdonosaiért. Az a kérdés, mit tehet a tulajdonos a társaságért.
Érdemes átgondolnunk, hogy a prosperitás éveiben jó célkitűzés volt-e a profit és a cégérték maximalizálása. Kevésbé lennénk ma kiszolgáltatott helyzetben, ha akkor nem a profitra, hanem a versenyképességre koncentráltunk volna? És a cégtulajdonosok? Vajon versenyképesek maradtunk volna, ha az osztalék helyett többet fordítottunk volna innovációra és tanulásra?
A válságban sok elmélet dől meg. Ezek egyike lehet a value based management.

Kép: Tomizak/pixelio.de
Sok, különböző területet és szervezeti szintet képviselő szakértőnek és vezetőnek kell együttműködni? Nehezen áttekinthető helyzeteket kell minél gyorsabban kielemezni és megoldani?Ggondoljon a szintegrációs technikára, amellyel akár napok alatt el lehet érni olyan fordulatot, amihez régen esetleg évekre volt szükség. Indítsa ezzel a tervezést!

„Veszekedő pásztorok közt gyapjat szarik a farkas” – állítja vulgáris hangnemben a népi bölcselet, amelynek szerzői nem jártak vezetőképzőbe. Különösen a nehéz időkben van szükség összeszokott, együttműködő felsővezetői teamre, de az ilyen csapatok nem jönnek létre egy nap alatt. Peter Drucker szerint évekre van szükség ahhoz, hogy a teammunkához elengedhetetlen bizalom és kölcsönös megértés kialakulhasson a tagok között. Hogyan készítsük fel a felsővezetői csapatot a konfliktusos döntésekkel járó válságkezelésre?

„A politikában nincs helye szenvedélyességnek és az érzelmességnek, csak a szenvedélyes racionalitásnak – mondta néha aktív pályafutása alatt Helmut Schmidt forrófejű ifjú politikustársainak. A gazdasági válság idején a versenyszférában dolgozó vezetőkre legalább ugyanennyire igaz Schmidt állítása. A túlhergelt, túlterhelt, félelmekkel küzdő elmék hiperaktivitással vagy depresszióval, esetleg agresszióval reagálnak a szorult helyzetre. Pedig éppen ezt kellene elkerülni, módszeres, gyors és higgadt intézkedésekre lenne szükség. Jelen írásunkkal azoknak segítünk, akik szeretnék bővíteni ismereteiket a szervezeti válsághelyzetek kezelésének terén.

Megmarad a munkahelyünk a válság után? Megerősödve vagy meggyengülve jön ki cégünk a recesszióból? A válság jeleit megtapasztalva szinte minden emberben és szervezetben öngerjesztő és önpusztító folyamatok indulnak el. A válságpszichózis félelmei túlterhelik az agyat, minimálisra csökkentik a racionális gondolkodást. Megszűnik a harmónia, a kreativitás, konstruktivitás és az együttműködési készség. A pszichózis szétrombolja az emberi kapcsolatokat, a bizalmat és a pozitív kulturális klímát. Személyiségtől függően depresszióba eshetünk, illetve agresszívvá válhatunk. A válságpszichózis akár társadalmi jelenséggé is válhat. A nehezen megállítható folyamat egyre gyakoribb eszkalációkhoz, majd teljes összeomláshoz vezethet.
Azok képesek könnyebben úrrá lenni a helyzeten, akik tisztában vannak a válságpszichózis természetével és lefolyásával. Írásunkkal ebben segítünk Olvasóinknak. A következő rész a válságpszichózisból való kilábalás és a válság kezelésének lépéseit mutatja be.

Ahogy csökkennek a részvényárfolyamok, úgy nő a száma a válságszakértőknek. Vészjósló ábrázatú politikusok, mindenhez értő politológusok és gondterhelt közgazdák egyre sötétebb képet festenek a jövőnkről. A Controlling Világ nem száll be a vészmadarak sorába. Karácsony közeledtével inkább a válság pozitív hatásait gyűjtöttük csokorba, amelyekből reményt meríthetünk.

A hollywoodi filmekben a menedzserek mindig mozgásban vannak. A tárgyaló és a lift közötti folyosón két titkár(nő) üldözi őket. Fülükhöz mobiltelefonokat szorítanak, és folyamatosan döntéseket hoznak. Sokak szeme előtt pozitív példaként lebeg a dinamikus menedzserek képe. Cikkünk arról szól, általában miért vezetnek a gyors és dinamikus döntések veszteségekhez és nem egyszer katasztrófához. A jószándékú, felsőbb küldetéssel érkező, de túl gyorsan döntő vezetők rengeteg kárt tudnak okozni a szervezeteknek, az ezekben dolgozó embereknek és közvetve az egész társadalomnak.

Sorozatunk legújabb részében azt a kérdést járjuk körül, hogyan rombolhatja a szervezeti morált és teljesítményt a „nagy” cégvezér. Az, hogy a szervezeteknek leaderekre (vezérekre) van szüksége, azok közé a mítoszok közé tartozik, amelyek elterjedése anyagi veszteséget, a munkatársaknak kellemetlenséget okozhat.

Tévhit No. 1: A munkatársak teljesítménye pénzkérdés.
Hogyan rombolja a munkakedvet az egyéni bónusz és a célprémium?

Motiváció helyett manipuláció: javítja vagy rontja-e a munkavállalók önbizalmát és munkakedvét a rendszeres dicséret?
Sorozatunkban olyan hiedelmeket járunk körül, amelyek terjedése a szervezetnek anyagi veszteséget, a munkatársaknak kellemetlenséget okozhat. A második részben azt a kérdést vizsgáljuk, hogy miért csökkenthetik a munkakedvet a rendszeresen adott dicséretek. Vitatkozzon velünk! A controllingvilag@ifua.hu címen várjuk kedves Olvasóink leveleit.

(Radó István) 1. rész: Motiváció helyett megszégyenítés: hogyan demotiválja a munkatársakat a permanens munkaverseny? Új sorozatunkban olyan hiedelmeket járunk körül, amelyek a szervezetnek anyagi veszteséget, a munkatársaknak álmatlan éjszakákat okozhatnak. Ebben a számban azt a kérdést vizsgáljuk, hogy a tartós vállalati munkaverseny lelkesíti, vagy lelohasztja-e a munkakedvet. Vitatkozzon velünk! Citius, altius, fortius, azaz gyorsabban, magasabbra, […]