Száznál több jelentkező mindössze 4 hét alatt, a döntőben félszáz versenyző különböző felsőoktatási intézményekből, a szomszédos kerületből és majd” 500 kilométerről is. Egy több, mint 10 milliárd forint árbevételre felfutó, trendi vállalat növekedési kérdései szerepeltek az esettanulmány-versenyünkön, amelyre 10 különböző csapat jött el hozzánk, hogy 10 különböző megoldást mutasson be.
Minden cégvezető okulhat abból, ahogyan a svájci menedzserek reagáltak a frankárfolyam turbulenciáira és a tőzsde beszakadására. A svájciak ugyanis górcső alá vették a tervezési folyamatot, hogy jobban felkészülhessenek a jövőre.
A vállalatok nagyon gyakran nem mérik meg kellő gondossággal a projektjeik eredményét, ez ugyanis nagyon időigényes – tapasztalja Matthias Siebold, aki „Business Cases im Controlling „ című könyvében azt tekinti át, hogyan lehet a jó döntéseket megalapozni Business Case segítségével.
Számos területen nyíltak pozíciók az üzleti intelligencia szakemberek számára az elmúlt évtizedben, és az előrejelzések szerint ez a folyamat töretlen marad a jövőben is. Egyre nagyobb az igény az adatmodellezési specialisták, az új eszközöket ismerő alkalmazásfejlesztők, üzleti elemzők, architektek és az adatok jellegzetességeit felismerni képes adattudósok (data scientist) iránt. Az üzleti intelligencia projektek egyre összetettebbek, az üzemeltetés és a felhasználók kiszolgálása is kihívást jelent, ezért a vállalati BI teamek is a legkülönbözőbb szakterületek legjobbjait kell, hogy összefogják. Felmerül hát a kérdés: mire készüljön és figyeljen valaki, ha ennek az igen összetett szervezetnek a legfelsőbb vezetői pozícióját célozza meg?
Az angliai Leedsben egy helyi jogszabály megtiltja a rendőröknek, hogy a törvénysértőket „kedvesemnek” titulálják. Valóban, már az is elég bosszantó, ha az embert a barátja havernak szólítja. Ahhoz pedig, hogy vadidegenek „kedvesem” megszólítással forduljanak hozzánk, igencsak nehéz hozzászokni.
Egyetlen szezon alatt lett a dán Szuperliga győztese a Midtjylland focicsapat, amely korábban a csőd szélén állt. A siker nagyrészt annak tulajdonítható, hogy az új brit tulajdonos matematikai elemzésekkel támogatta meg az edzéseket, a játékstratégia kialakítását.
Martin Winterkornnak, a károsanyag-kibocsátás mérését manipuláló Volkswagen lemondott vezérigazgatójának a fejlesztés volt a kedvenc területe. Nem valószínű tehát, hogy nem tudott a csalásról, amely egyébként már azelőtt elkezdődött, mielőtt ő került volna a konszern élére. A pénzügyi terület már kevésbé érdekelte, ebben szabad kezet adott a CFO-nak, Hans Dieter Pötschnek, aki mindezidáig szerencsésnek érezhette magát emiatt.
Forradalmi változásokat reméltünk a szervezetek életében több technológiai trendtől is. Ezek azonban többnyire nem következtek be. (Trend alatt nem a konkrét technológiai fejlesztést értjük, hanem azokat a következményeket, melyeket ezekkel az innovációkkal kapcsoltunk össze.) Vajon maga a feltevés volt rossz (akár technológiai, akár üzleti értelemben), vagy pedig mi, munkatársak és vezetők nem értünk még meg az alkalmazásukra? Nézzük meg!
Infokommunikációs területen mindig is alacsony volt a női szakemberek aránya. Ez jellemzi a BI (üzleti intelligencia) tanácsadást, és azon belül a mi cégünket is – legalábbis, ami az általános képet illeti. Ám az ifjabb generáció már más képet mutat: a fiatal tanácsadó nők nagy része nyitott a BI bizonyos területeire. Nem igaz tehát, hogy a nőket kevésbé érdekli a BI, csupán meg kell találni azokat a területeket, ahol a nők erősségei megmutatkozhatnak. Íme, négy terület, amely ilyen lehet.
Különösebb hírverés nélkül csökkentették mától a bankok a belföldi átutalások átfutási idejét. 2015. szeptember 7-től az eddiginél is gyorsabban célba érnek az átutalások a kedvezményezett bankszámlájára, pótlólagos díj fizetése nélkül. Ez minden pénzintézetnél így van, akár közzétette a hírt, akár nem.
A mai fiatalok könnyen váltanak. Cserélgetik a lakóhelyeket, az iskolákat, majd a munkahelyeket is. Számukra válóok, ha a feladat nem elég érdekes, ha az előmenetel nem elég gyors, ha nem vonják be őket a döntésekbe, vagy egyszerűen csak rossz a munkahelyi légkör.
Az integrált projektcontrolling témakörben az előző blogbejegyzésem végén azt ígértem, hogy az „integrált” szót 3 aspektusból is megvilágítom:
Egyes indiai kórházak amerikai színvonalon, de ahhoz képest töredék áron dolgoznak. Például a műtétek utáni halálozási arány az amerikai szinten van, és a daganatos betegségek kezelésében is hasonlóan sikeresek. Közben a legtöbb kezelésük ára 95%-kal alacsonyabb, mint az Egyesült Államokban. A hatalmas költségkülönbség egyik oka természetesen a bérekben keresendő, de mindez nem magyarázza a teljes eltérést. Egy ilyen indiai szívműtét költsége például amerikai bérekkel számolva is csak 4-18% az USA-ban végzetthez viszonyítva.
Az üzleti intelligencia (BI) a gazdasági informatika körébe tartozik, tehát akinek közgazdasági, controlleri végzettsége, ill. tapasztalata van, az a szükséges informatikai ismereteket megszerezve jó eséllyel válthat ebbe az irányba.
„Senki sem állíthatja meg azt az ötletet, amelynek eljött az ideje” – idézte Victor Hugo-t a The Economist menedzsment rovata, a Schumpeter. Majd rögtön hozzátette, hogy egy rossz piaci bevezetés azért késleltetheti azt. Vagyis magától nem feltétlen megy a dolog, szükség van az innováció menedzselésére – tehetjük hozzá mi.
Ha rosszak a számok, ne a vezetőkkel, hanem az érintettekkel beszéljünk először – javasolja Dr. Andreas Klein, az SRH Heidelbergi Főiskola professzora, a „Soft skills für Controller” című könyv szerkesztője. Az előítéletek lebontásáról kérdeztük.
BYOD (Bring Your Own Device) néven emlegetik azt a konstrukciót, amikor a munkatársak saját tulajdonú eszközeiket (notebook, tablet, okostelefon) használják. Első ránézésre úgy tűnik, hogy ezzel mindenki jól jár: a munkavállaló saját, szeretett kütyüjén dolgozhat, a munkáltatót pedig nem terhelik az eszköz beszerzésének költségei.
A versenyszférában ma már elképzelhetetlennek tartjuk, hogy egy cégcsoport valamennyi szervezete ne azonos számviteli alapelvek mentén vezesse könyveit és számoljon be tevékenységéről, gazdálkodásáról a tulajdonosok számára. A közigazgatásban még csak most kezd ráébredni az állam arra, hogy az irányítása alatt álló több ezer szervezet működését, tervezési és beszámolási rendszerét nem elegendő csupán a jogszabályi környezetben előírni, ennél részletesebb és egy-egy nagyobb területet magában foglaló, egységes szabályozásra is szükség van.
Hogyan költsük el hatékonyabban az informatikai rendszerek fejlesztésére és üzemletetésére szánt összegeket? Az általános válasz: felhő használatával. Ám ennek az útnak nagyon sok elágazása és buktatója van.
Nem igazolódtak be azok a várakozások, amelyek a jelzáloghitelezés egyszerűsödését jósolták a fair bank törvény életbe lépésének hatására. Hasonló módon nem jöttek be azok a korai előrejelzések sem, amelyek szerint a bankok nem fognak küzdeni az elszámolással érintett rossz állományokért. Elemzésem szerint a helyzet pont fordított: több szereplő is ringbe száll még ezért a kevéssé vonzó ügyfélkörért is, s a jelzáloghitel-konstrukciók sem egyszerűbbek, hanem éppen hogy bonyolultabbak lesznek.
A napokban érdekes vitában vettem részt a személyes ártárgyalás és az elektronikus árlejtés (fordított licit) előnyeiről és hátrányairól.
Április 8-án mintegy 50 fő vett részt az IFUA és az AVNET Academy közös rendezvényén, ahol a Cognos termékcsalád újdonságai kerültek bemutatásra. Rövid összefoglaló címszavakban. Magad, szabadon, egyszerű eszközzel – Self Service BI Cognos Insight a TM1 új végfelhasználói kliense, amely három különböző módban használható: TM1 Applications kliens: TM1 tervező alkalmazások megnyitása, terv adatok bevitele, […]
Általános vélemény, hogy a környezetvédelem, a társadalmi felelősségvállalás szempontjait figyelembe véve vezetni egy vállalatot drágább, mint ha egyszerűen csak betartjuk a szabályokat. Ugyanakkor ismerünk példákat, amikor a felelős controlling megtakarítást hozott a vállalatnak. Vajon mindig – vagy legalább majdnem mindig – meg lehet találni a módját annak, hogy a felelős vállalatirányítás együtt járjon a költségcsökkentéssel? Vrannai Katalin interjúja Daniel Ettével, a „Responsible Management Accounting and Controlling” című könyv szerzőjével.
Bizonyára többek számára ismerős helyzet, hogy egy lean eszközökkel felruházott csapat rohamosztagként megérkezik egy munkaterületre. Több napnyi válogatás, átrendezés, tisztítás és feliratozás után összehasonlítják az immáron tökéletes állapotban lévő területet a kiinduló helyzettel, majd befejezettnek nyilvánítva a projektet, levonulnak. A végeredmény néhány látványos siker és temérdek magyarázat arról, hogy miért nem érték el az elvárt hatást, annak ellenére, hogy az egész lean eszköztárat bevetették.
A hazai egészségügyi ellátórendszer folyamatosan visszatérő problémája, hogy a kórházak évről évre jelentős adósságot halmoznak fel. Aktuális kimutatások szerint (2015. március végén) ez az összeg megközelíti a 90 milliárd forintot. Felmerül a kérdés, hogy a magas hiány kialakulása mennyiben a kórházakra, illetve mennyiben a finanszírozás jelenlegi rendszerére és szintjére vezethető vissza.
A beszerzéstől hagyományosan megtakarítást várnak el. Nos, amelyik beszerzés csak ezzel foglalkozik, az nem beszerzést, hanem vásárlást végez. A mai korszerű „best in class” beszerzés ennél sokkal nagyobb működési területen rendelkezik kompetenciával, és végez értékteremtő tevékenységet – persze, csak akkor, ha ezt engedik is neki. Az, hogy engedik-e a beszerzést „kibontakozni”, az nagyon sok esetben az adott vállalat CFO-jától is függ.
A vállalatok számára a projektmenedzsment eszközök alkalmazása nem hordoz szakmai, módszertani kihívásokat. Nem lehet újat mondani tanácsadóként azzal, hogy készüljön projektterv vagy éppen vonalas ütemterv, de azzal sem, hogy tervezzük meg az erőforrásokat, és egy kellően informatív riporttal rendszeresen tájékoztassuk a vezetőket a projekt előrehaladásáról.
A BI as a service olyan megoldásokat jelent, melyeket az ügyfél részére egy harmadik fél szolgáltatásként értékesít. Az ügyfélnek nem kell megvásárolnia a BI szoftvert, nem szükséges hardver kapacitásról és külön szerverről gondoskodnia, hanem megkapja ezek használati jogát, amiért kihasználtság alapon fizet. Óriási előnye, hogy rengeteg időt és költséget takaríthat meg így a vállalat. A drasztikus növekedés két fő mozgatórugója az alacsony költség és a rugalmasság.
Vendégposzt Goszták Árpádtól, a Siemens Zrt. Késmárk utcai telephelyének gazdasági igazgatójától A Lean menedzsment alapelve a veszteségforrások folyamatos feltárása és megszüntetése. A 7 (vagy újabban 8) alap veszteségforrás közül személyes kedvencem az overprocessing – a folyamatok túlbonyolítása, és ennek egyenes következménye: a szervezet túlburjánzása. Vonzódásomnak két oka van: Az egyik, hogy ezt ismerjük fel a […]
Képzeljünk el egy céget, amely szórakoztató elektronikai termékeket, notesz- és táblagépeket gyárt. A vállalat négy nagykereskedő részére szállít, tőlük fogad megrendeléseket. A cégvezető legfontosabb kérdése: ki a legjobb vevő?
